INTRODUÇÃO:
Existem opiniões que são taxativas e afirmam que a melhor resposta para uma boa convivência no AMBIENTE ORGANIZACIONAL está firmada na capacidade de saber conviver com as diferenças. A verdade é que os CONFLITOS no ambiente de trabalho são comuns. Estudos mais recentes sobre o assunto mostram que esta questão tem grandes possibilidades de ser solucionada, com antecedência, quando as equipes de trabalho são analisadas com o foco nos PERFIS COMPORTAMENTAIS.
Inclusive, em muitas empresas, esta abordagem já é aplicada nos processos de RECRUTAMENTO E SELEÇÃO e nos processos de RECRUTAMENTO INTERNO como prevenção contra futuras desavenças. Há PERFIS COMPORTAMENTAIS que, em princípio, não poderiam estar em contato direto, trabalhando na mesma EQUIPE. O risco de divergências é grande. Mas, para evitar CONFLITOS e manter a produtividade, o GESTOR deve conhecer e entender os perfis e as características necessárias para conduzir seu grupo sem grandes transtornos. É claro, também fará adaptações em determinadas situações criando uma forma mais adequada de gerenciar.
ESTUDANDO A ORIGEM DOS CONFLITOS
Apesar que os estudos orientados para os PERFIS COMPORTAMENTAIS terem conquistado relevância, outros analistas abordam as origens dos CONFLITOS (as causas e as raízes) por outros vieses.
1 – NO AMBIENTE ORGANIZACIONAL
1.1 – Comunicação: a troca de DADOS e INFORMAÇÕES entre duas ou mais partes pode apresentar algumas falhas (os RUÍDOS DE COMUNICAÇÃO). As falhas de COMUNICAÇÃO interna, a COMUNICAÇÃO inadequada ou mal-entendida faz a compreensão das mensagens ser ineficaz pela diferença de carga cultural, conhecimentos, experiências de cada indivíduo ou por puro preconceito. No processo de COMUNICAÇÃO, o diálogo e a colaboração são extremamente importantes.
1.2 – Dados e Informações: dentro de critérios e de acordo com a hierarquia, para o bom andamento dos trabalhos, os DADOS e as INFORMAÇÕES serão as referências que deverão estar ao alcance todos os membros. O GESTOR necessita deixar este aspecto muito bem esclarecido, pois, o acesso não pode ser entendido como um privilégio especial concedido a determinados participantes da EQUIPE. O choque causado por informações insuficientes ou pela desinformação também são prejudiciais.
1.3 – Falta de IMAGINAÇÃO: as partes envolvidas se recusam a imaginar o que e como os outros participantes poderão abstrair, compreender, fazer ou sentir segundo seu modelo mental. É a falta de (*) EMPATIA.
1.4 – Obediência: é o fato em que um indivíduo não pode expressar e praticar o que pensa na sua totalidade ou o que diz pelo temor de ser excluído e por OBEDIÊNCIA. Um profissional que pensa, de maneira contrária em relação a alguma norma, política ou padão já está em CONFLITO.
(*) EMPATIA: a capacidade psicológica em sentir o que sentiria outra pessoa, se caso estivesse no mesmo lugar ou na mesma situação que está sendo vivenciada por ela.
2 – AS MUDANÇAS NOS VALORES SOCIOCULTURAIS
Há pontos de vista que buscam as origens dos CONFLITOS na rapidez das mudanças e alterações dos padrões e dos VALORES SOCIOCULTURAIS. A análise é feita comparando todas estas alterações que vêm influenciando as pessoas e levando à desestabilização dos AMBIENTES ORGANIZACIONAIS.
3 – AS ORIGENS DIVERSAS
Outras visões vieram ampliar os conceitos. O objetivo é investigar diversas raízes que facilitam, de maneira explícita ou não, a formação de CONFLITOS ORGANIZACIONAIS. E estas análises vão além das características do AMBIENTE ORGANIZACIONAL e dos VALORES SOCIOCULTURAIS.
3.1 – Diferenças Individuais: a pluralidade dentro da EQUIPE é benéfica, desde que, o GESTOR tenha ciência e saiba equilibrar as DIFERENÇAS INDIVIDUAIS de cada colaborador e contribua para a construção de RELAÇÕES INTERPESSOAIS.
3.2 – Personalidades Opostas: todos os ambientes de trabalho têm esta característica. Para a GESTÃO DE PESSOAS é um dos aspectos mais analisados na ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS e, em boa parte dos casos, as desavenças não estão relacionadas diretamente ao trabalho: BULLYING, preconceitos, diferenças culturais, diferenças de objetivos, opiniões sobre política, gosto pessoal, valores incompatíveis etc. que afetam a interação, a cooperação e os resultados.
A GESTÃO DE PESSOAS, com base nestes problemas, tem dado maior relevância na análise dos PERFIS COMPORTAMENTAIS. Nos ambientes de trabalho existem diferenças individuais, traços de personalidade e habilidades pessoais com grande possibilidade de fazer emergir a agressividade, o autoritarismo e a intolerância nas RELAÇÕES INTERPESSOAIS.
3.3 – Frustração: há várias situações que provocam a FRUSTRAÇÃO originadas por expectativas não atingidas – apesar de todo o empenho e desejo de sucesso, o indivíduo não teve seus desejos e suas necessidades satisfeitas.
E soma-se outras causas que contribuirão na DESMOTIVAÇÃO, falta de ENGAJAMENTO e baixa AUTOESTIMA: falta de oportunidades de crescimento, direitos não atendidos ou não conquistados, avaliação de desempenho aquém das expectativas, favorecimento a outros componentes da EQUIPE, a quebra de CONTRATO PSICOLÓGICO, premiações baixas, falta de indicação para treinamentos…
3.4 – Metas: o GESTOR ao apresentar as METAS e os prazos a serem atingidos, poderá haver muitas reações negativas por parte de cada um dos participantes do departamento. Se o GESTOR não apresentar argumentos coerentes para as “DIFERENÇAS” ocorrerá dois tipos de tensões: uma em busca por resultados que podem ser inatingíveis e a outra intolerável pela revolta na distribuição das METAS.
3.5 – Pressão: mesmo em um cenário de economia estável, sempre haverá a necessidade de lidar com as PRESSÕES por resultados e superação das METAS. Mas, em um cenário econômico e político desfavorável, a carga se torna mais pesada elevando a (*) PRESSÃO PSICOLÓGICA. Em geral, a pressão vinda da GESTÃO passa dos limites do razoável. Esta situação poderá criar rivalidades (internas e externas), competição, problemas de saúde, problemas físicos, STRESS, desequilíbrio emocional, agressividade, ansiedade e depressão. Uma situação ideal para provocar CONFLITOS.
(*) PRESSÃO PSICOLÓGICA: ela pode se manifestar de formas diferentes. Normalmente estão agregadas ao STRESS, ansiedade e cobrança pessoal. A PRESSÃO pode vir das expectativas elevadas, METAS irrealizáveis, prazos curtos e falta de recursos adequados. A PRESSÃO tem muita influência sobre a FRUSTRAÇÃO, AUTOESTIMA, AUTOCONFIANÇA e EQUILÍBRIO EMOCIONAL.
3.6 – Mudanças: em muitas ORGANIZAÇÕES implementar mudanças gera um verdadeiro caos. Esta situação traz muitos transtornos ao GESTOR para quebrar os maus hábitos enraizados na EQUIPE para aceitar e se adaptar às mudanças. Muitos colaboradores estão na ZONA DE CONFORTO, se acostumaram a uma posição confortável em um estado de acomodação na rotina. Então reagem, sabotam e lutam contra qualquer projeto de mudança. Preferem “MAIS DO MESMO”, sentem medo diante do “DIFERENTE”, têm ansiedade e vêm ameaças diante da nova situação (às vezes esta condição é culpa do próprio GESTOR).
Mas, no presente o impacto da reorganização produtiva exige MUDANÇAS nos processos e nas estruturas. As empresas, para competir e permanecerem vivas em um mercado concorrido, requerem o rendimento dos colaboradores, experiências novas, habilidades múltiplas, flexibilidade e adaptação às transformações.
3.7 – Falta de Padrão: outro problema que deve estar muito claro para os responsáveis pela GESTÃO são as formas de recompensa e nos critérios de AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO. A falta de padrões e as contradições para a avaliação dos diferentes membros do departamento poderão provocar CONFLITOS ORGANIZACIONAIS.
3.8 – Sobreposição de Trabalho, Tarefas e Funções: é um motivo de grande desgaste e CONFLITO dentro da EQUIPE. Mostra claramente que forma da GESTÃO do departamento é falha, há a ausência de processos adequados e um PADRÃO definido. Atividades idênticas fazem os funcionários perderem a noção dos limites do trabalho. E, para completar, os envolvidos ficam sem nenhuma direção quanto a entrega das tarefas e a TOMADA DE DECISÃO.
Nesta situação, a falta de coerência do GESTOR quanto ao TRABALHO, TAREFAS e FUNÇÕES vai evoluir para um lado negativo formando um CONFLITO HIERÁRQUICO eprejudicando relações de autoridade com os subordinados.
Se a COMUNICAÇÃO interna faz parte da origem dos CONFLITOS, uma má gestão e processos inadequados também contribuem para prejudicar diretamente na solução dos problemas . Muitos GESTORES não definem, não dão conformidade e nem padronizam adequadamente as tarefas. A tendência é a perda de tempo em discussões e CONFLITOS.
3.9 – Interdependência: em qualquer ORGANIZAÇÃO nenhum dos departamentos atuam isoladamente. Na ADMINISTRAÇÃO,uma ORGANIZAÇÃO é entendida sob dois aspectos:
A – É um grupo de pessoas que atuam integradas em busca de um objetivo comum…
B – … ou é amaneira como o trabalho foi estruturado, dividido e sequenciado.
Uma ORGANIZAÇÃO tem estrutura física, tecnologia e pessoas (os RECURSOS HUMANOS). Sua composição representada em ORGANOGRAMAS traz o trabalho estruturado, dividido, sequenciado, coordenado formalmente e funções explícitas. Mas, este trabalho estruturado tem natureza Interdependente. Ou seja, a composição conta com os departamentos e as pessoas que precisam ATUAR EM CONJUNTO e cooperar a fim de alcançar um determinado objetivo.
Quanto maior a necessidade e a medida da INTERDEPENDÊNCIA das tarefas, maior será a possibilidade da ocorrência de CONFLITOS: rivalidades, disputa pela importância e poder dentro da hierarquia, concorrência pelos recursos disponíveis e pelo inevitável nível de intensidade dos relacionamentos. Normalmente, uma pequena discordância poderá se tornar um grande confronto.
Cuidado: a competição existe entre as pessoas do mesmo departamento e até mesmo entre departamentos.
3.10 – Autonomia: o significado é pertinente a ideia de autossuficiência, liberdade e independência. Mas, dentro do estudo das origens dos CONFLITOS ORGANIZACIONAIS contém a ideia de libertação diante de uma situação de subordinação, dependência ou submissão. Ainda com relação a ideia de INTERDEPENDÊNCIA, pode ser entendido como um departamento que está dependente e submisso a outro em relação às tarefas ou de um profissional em relação a outro. A falta de AUTONOMIA implica que um departamento (ou um profissional) não tem espaço para a elaboração de seu planejamento, suas próprias tarefas, suas próprias escolhas e as TOMADAS DE DECISÕES sem interferências.
3.11 – A Luta por Recursos: nas ORGANIZAÇÕES as necessidades são ilimitadas, os RECURSOS são escassos e não há meio para atender a todas as demandas simultaneamente. Assim, o CONFLITO é inevitável, os departamentos vão lutar por uma parcela maior de RECURSOS tendo por base a importância estratégica dos seus trabalhos.
3.12 – O Consenso: alguns analistas no estudo das origens dos CONFLITOS ORGANIZACIONAIS estão levando em conta a ideia da GESTÃO DE CONSENSO. É forma que o GESTOR pode empregar em uma TOMADA DE DECISÃO ou em uma resolução a ser aceita por todos os integrantes da EQUIPE.
Apesar de alguns discordantes, cada elemento precisa ter a sensação de que suas ideias foram levadas em conta. Desta forma, todos contribuíram para o objetivo comum na solução do problema, para chegar aos melhores resultados ou no desenvolvimento de ideias.
Porém, dependendo como GESTOR conduziu o processo, o resultado poderá ser o CONFLITO. Caso ele sempre tenha conduzido o departamento em um clima avesso às novas propostas e usando OBRIGATORIEDADE, os colaboradores se retrairão e perderão a confiança.
3.13 – O ambiente: além das considerações sobre Comunicação, Dados e Informações, a Falta de IMAGINAÇÃO e Obediência, outras particularidades sobre o AMBIENTE ORGANIZACIONAL devem ser analisadas. Em muitos casos, a situação de trabalho se caracteriza por ser tóxica, hostil e propícia para facilitar rivalidades e CONFLITOS entre as partes envolvidas.
Normalmente, este cenário adverso foi criado pelo próprio GESTOR como uma maneira de DOMINAÇÃO e de JOGO POLÍTICO. É “DIVIDIR PARA REINAR” usando várias artimanhas tais como a CENTRALIZAÇÃO, incoerência sobre as metas e a preferência por determinados membros da EQUIPE (para promoções, treinamentos e aumento de salário). Alternativas estão nas mudanças frequentes das normas e regras, a desinformação da maioria, avaliações de desempenho tendenciosas, negociações e troca favores etc. Caso haja a formação de um CONFLITO, ele interfere fazendo os papéis de mediador e pacificador.
3.14 – Manipulação: os profissionais que têm a DOMINÂNCIA como fator principal de sua personalidade costumam ser movidos por desafios, são competitivos, sempre buscam por resultados, são decididos e corajosos para assumirem riscos (características de LIDERANÇA). Nos ambientes corporativos, essa é a expectativa de comportamento que se espera de um indivíduo no cargo de gerência.
Mas, é preciso cautela. Essas características podem se sobressair demais, transcender os limites e criar uma FONTE DE CONFLITOS. São qualidades que, se não forem bem dosadas, têm possibilidades de criar uma imagem de arrogância e prejudicar as relações.
E, além de tudo, os profissionais com PERSONALIDADE DOMINANTE…
…são impacientes, desprezam informações detalhadas e não valorizam o trabalho em EQUIPE.
…costumam expor o que pensam sobre vários assuntos e não medem se as suas ideias e opiniões causarão problemas.
…tomam decisões rápidas (as vezes erradas) pela confiança na própria habilidade.
…não buscam maiores informações ou pormenores com profissionais mais
experientes.
…costumam competir para superar os outros membros da EQUIPE.
…costumam explorar e MANIPULAR os demais membros da EQUIPE.
…costumam entender a natureza dos problemas e encontrar as soluções.
Um GESTOR, com um funcionário com este perfil, poderá ter sérios problemas. A PERSONALIDADE DOMINANTE poderá pretender o seu cargo.
3.15 – Situações Inesperadas: na avaliação de especialistas os CONFLITOS não surgem ao acaso. Mas o ambiente de negócios, por sua dinâmica, é capaz de promover inúmeras situações inesperadas. Neste cenário, onde a ALTA PRESSÃO se faz presente, há a necessidade da COOPERAÇÃO de todos para encontrar soluções rápidas e assertivas. Se não houver o empenho e o senso de COLABORAÇÃO, a situação vai piorar e facilitar o aparecimento de CONFLITOS.
3.16 – CONFLITOS Mal Resolvidos: talvez seja a pior situação dentro da GESTÃO DE CONFLITOS. Em um AMBIENTE LABORAL é fato que os CONFLITOS podem ter diversas origens e a gestão deve lidar com o problema em duas fases:
– A PREVENÇÃO evitando o surgimento ou agravamento do problema.
– A RESOLUÇÃO eficaz, para que as partes entrem em acordo mantendo o trabalho de forma sinérgica. Contudo, se a RESOLUÇÃO não for satisfatória, um CONFLITO mal resolvido pode permanecer em um estado mascarado e voltar a causar choques novamente em uma situação pior do que a anterior.
Sugestão de Leitura
MONTEIRO, ANA PAULA; CUNHA, PEDRO. Gestão de Conflitos nas Organizações. Editora Pactor. Edição 1ª. Lisboa, 2024.
CARNEGIE, DALE. Como Resolver Conflitos Difíceis. EditoraPrime Books. Lisboa, 2014.
CARVALHAL, EUGENIO DO; NETO, ANTÔNIO ANDRÉ; ANDRADE, GERSEN MARTINS DE; ARAÚJO, JOÃO VIEIRA DE. Negociação E Administração De Conflitos. Editora FGV. Edição 2ª. Rio de Janeiro, 2009.
