Chester Barnard

INTRODUÇÃO:

CHESTER BARNARD conviveu com ELTON MAYO, ROETHLISBERGER e outros representantes importantes da ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS, mas, não fez parte e nem esteve ligado à experiência na WESTERN ELECTRIC  (em HAWTHORNE uma das empresas pertencentes ao grupo BELL TELEPHONE).

Estudou economia em HARVARD sem ter completado o curso. Segundo os estudiosos da ADMINISTRAÇÃO,o seu trabalho teve grande importância, mesmo que ele tenha sido um executivo prático e um acadêmico amador.

O seu relacionamento com diversos acadêmicos, principalmente em HARVARD, o colocou junto a um grupo com interesses comuns sobre o COMPORTAMENTO HUMANO nas organizações. Assim, em reconhecimento a sua obra, várias universidades concederam-lhe doutorados honorários e foi considerado um importante teórico e, ao mesmo tempo, um prático muito bem-sucedido.

Posteriormente chegou a diretoria geral da BELL TELEPHONE (1922) e presidente da NEW JERSEY BELL TELEPHONE (1927) atuando mais como um executivo prático, sem formação acadêmica. Durante a II GUERRA MUNDIAL ocupou funções públicas, presidiu a USO (UNITED SERVICES ORGANIZATION), foi chefe do Conselho Geral de Educação dos EUA, presidente da FUNDAÇÃO ROCKEFELLER, presidente da Fundação Nacional de Ciência e assistente do Secretário do Tesouro.

AS FUNÇÕES DO EXECUTIVO

Em 1937 BARNARD recebeu um convite para ministrar oito sessões sobre as FUNÇÕES DO EXECUTIVO em um curso aberto em HARVARD. A aceitação de suas ideias foi excepcional, a ponto da editora da universidade solicitar que o conteúdo fosse transformado em um livro.

Lançado em 1938, o livro AS FUNÇÕES DO EXECUTIVO (THE FUNCTIONS OF THE EXECUTIVE) começou a ser escrito no momento em que os resultados da experiência de HAWTHORNE começaram a ser divulgados, confrontando as teorias de TAYLOR e FAYOL, marcando época por sua grande importância. BARNARD ordenou e fez a interação entre suas próprias experiências e os conceitos desenvolvidos pelos acadêmicos ao apresentar ideias sobre as organizações e sobre os gerentes, que nos anos seguintes dominariam o estudo da ADMINISTRAÇÃO.

Segundo a ideia de BARNARD, todas as organizações deveriam ser entendidas como sistemas em constante mudança, de CARÁTER COOPERATIVO, com capacidade de construir uma integração entre as contribuições individuais dos seus participantes. A COOPERAÇÃO e a COORDENAÇÃO se constituiriam na base do trabalho do GESTOR.

“Um sistema cooperativo é um complexo de componentes físicos, biológicos, pessoais e sociais que estão numa relação sistemática específica devido à cooperação de duas ou mais pessoas com vista a pelo menos uma finalidade”. CHESTER BARNARD.

Embora a CRIATIVIDADE seja compreendida como sendo o resultado natural da COOPERAÇÃO, BARNARD afirma que a LIDERANÇA em uma organização deve direcionar a CRIATIVIDADE para um propósito central. A finalidade é garantir que os objetivos pessoais dos funcionários estejam alinhados com os da organização. A COOPERAÇÃO se inicia pela necessidade do indivíduo chegar aos seus objetivos que, isoladamente, ele não teria capacidade de alcançar.

Para a continuidade da ORGANIZAÇÃO FORMAL, a COOPERAÇÃO é fundamental. Mas, elasó é alcançada quando há um EQUILÍBRIO entre os BENEFÍCIOS que a empresa oferece ao indivíduo e o ESFORÇO com que ele contribui para a empresa (MOTIVAÇÃO por meio de incentivos eficazes).

Se não houver EQUILÍBRIO, não haverá COOPERAÇÃO. Assim, ela só existirá quando houver PESSOAS capazes de se comunicar (COMUNICAÇÃO), dispostas a contribuir (COOPERAÇÃO através do desenvolvimento de uma relação cooperativa) e voltadas para o cumprimento de um propósito comum – uma CAUSA ou OBJETIVO.

Para a continuidade da ORGANIZAÇÃO FORMAL, a COOPERAÇÃO é fundamental. Mas, ela só é alcançada quando há um EQUILÍBRIO entre os BENEFÍCIOS que a empresa oferece ao indivíduo e o ESFORÇO com que ele contribui para a empresa (MOTIVAÇÃO por meio de incentivos eficazes). Se não houver EQUILÍBRIO, não haverá COOPERAÇÃO. Assim, ela só existirá quando houver PESSOAS capazes de se comunicar (COMUNICAÇÃO), dispostas a contribuir (COOPERAÇÃO através do desenvolvimento de uma relação cooperativa) e voltadas para o cumprimento de um propósito comum – uma CAUSA ou OBJETIVO.

CONCEITO DE PLANEJADORES SOCIAIS

As ideias que BARNARD apresenta sobre as organizações e sobre os gerentes/executivos excedem a tradicional tarefa de planejar, organizar, motivar e controlar. Agora, os EXECUTIVOS estão diante de um desafio novo: desenvolver sua habilidade como PLANEJADORES SOCIAIS. E é justamente a falta desta habilidade que dá origem a grande parte dos problemas das empresas.

O IMPACTO DA COOPERAÇÃO

Ao invés de DIRIGIR, no sentido real da palavra, os executivos apenas forçam, toleram, criticam ou comparam os esforços de seus subordinados. BARNARD foi um dos primeiros a não ver os funcionários como um recurso e a considerar o impacto da COOPERAÇÃO.

O CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO

Para BARNARD a ADMINISTRAÇÃO é o processo através do qual se criam oportunidades, removem-se obstáculos, liberta-se o potencial do indivíduo, motiva-se o desenvolvimento e a organização atua como um GUIA MENTOR.

AS FUNÇÕES BÁSICAS DO EXECUTIVO

A função básica de um executivo é criar e manter um sistema de ESFORÇOS COOPERATIVOS com três SUB FUNÇÕES.

AS TRÊS SUB FUNÇÕES

1 – SISTEMA DE COMUNICAÇÃO: para criar e manter um sistema de ESFORÇOS COOPERATIVOS é preciso que haja, necessariamente, um SISTEMA DE COMUNICAÇÃO pertinente. Uma organização existe quando há pessoas capazes de se comunicarem. O objetivo desta SUB FUNÇÃO é servir como canal de COMUNICAÇÃO, uma ferramenta para manter a ORGANIZAÇÃO FORMAL em funcionamento com a ORGANIZAÇÃO INFORMAL por meio de uma rede de relacionamentos espontâneos. É essencial para o EXECUTIVO obter a lealdade da ORGANIZAÇÃO INFORMAL (pessoas dispostas a contribuir com ações visando o cumprimento de um propósito comum).

Características da COMUNICAÇÃO na ORGANIZAÇÃO

● Os canais de COMUNICAÇÃO devem ser muito bem definidos.

● Todos devem conhecer os canais de COMUNICAÇÃO.

● Todos devem ter acesso aos canais formais de COMUNICAÇÃO.

● As linhas de COMUNICAÇÃO devem ser mais curtas e diretas.

● As pessoas que atuam como centros de COMUNICAÇÃO devem ter uma competência adequada.

● A linha de COMUNICAÇÃO não deve ser interrompida enquanto a           organização estiver em funcionamento.

● Toda COMUNICAÇÃO deve ser autenticada.

Facilitando a COMUNICAÇÃO

Com sua vivência acumulada como dirigente, BARNARD enxergou a importância de se reconhecer, compreender e trabalhar com a ORGANIZAÇÃO INFORMAL (existente em todas as empresas) como estratégia para a continuidade da ORGANIZAÇÃO FORMAL. O EXECUTIVO deve facilitar a COMUNICAÇÃO como a melhor forma para se obter a COOPERAÇÃO da ORGANIZAÇÃO INFORMAL.

2 – ASSEGURAR OS SERVIÇOS ESSENCIAIS: esta SUB FUNÇÃO consiste em garantir a prestação dos serviços essenciais para cada indivíduo na organização, trazendo-os para uma RELAÇÃO COOPERATIVA por meio de um bom recrutamento, indução, supervisão e controle da manutenção do moral, da fixação de incentivos, educação, treinamento (ações que caracterizam uma boa ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS).

3 – FORMULAR OBJETIVOS: o EXECUTIVO deve formular propósitos, definir OBJETIVOS e as finalidades da organização, dentro de um tempo e sequência lógica para dar significado ao trabalho e unir as PESSOAS.

Um dos obstáculos mais sérios para os GESTORES é a forma como uma organização estabelece seus OBJETIVOS, no topo da hierarquia, com a pretensão de que eles sejam absorvidos espontaneamente pelos níveis inferiores. De acordo com BARNARD, a COOPERAÇÃO não poderia estar baseada apenas em incentivos monetários.

A COOPERAÇÃO deveria ter sua origem a partir de um sentido MORAL, compartilhado entre os EXECUTIVOS e os demais componentes da organização. Ele teria, como sua função essencial, criar um entendimento (a convicção) voltado um propósito comum como sendo a REGRA MORAL para todos os membros da organização: formar um propósito coletivo e obter a lealdade e anuência aos valores da empresa (acima de interesses pessoais).

AS IDEIAS DE CHESTER BARNARD

Ele foi dos primeiros a estudar os processos de TOMADA DE DECISÃO, as relações entre a ORGANIZAÇÃO FORMAL e a ORGANIZAÇÃO INFORMAL e o papel e as FUNÇÕES DO EXECUTIVO. Ao contrário de sociólogos como MAX WEBER, BARNARD via as empresas como sendo os instrumentos para o progresso social. E instrumentos mais úteis do que o ESTADO ou do que a IGREJA CATÓLICA ROMANA, organizações baseadas na autoridade formal. 

Para BARNARD as empresas são instrumentos para o progresso social por serem sistemas de COOPERAÇÃO de atividade humana. Ou seja, elas sobrevivem pela COOPERAÇÃO entre indivíduos ligados por uma causa comum. Os seres humanos não agem de forma isolada e sim por interações com outros seres humanos.

EFICÁCIA E EFICIÊNCIA

As empresas, geralmente, são de curta duração. É raro que uma delas possa durar mais de um século, e se elas não têm longevidade (longa duração), é porque não cumprem dois critérios básicos e necessários para sua sobrevivência: EFICÁCIA e EFICIÊNCIA. 

BARNARD estabeleceu uma relação entre estes dois conceitos e definiu a EFICIÊNCIA de uma EMPRESA como o grau que ela é capaz de satisfazer a MOTIVAÇÃO dos indivíduos. Se uma organização satisfaz a MOTIVAÇÃO dos seus membros, a COOPERAÇÃO entre eles será duradoura.

A organização é considerada como um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. Se não houver COOPERAÇÃO entre elas, a organização não sobreviverá. Portanto, para continuidadea ORGANIZAÇÃO FORMAL depende da EFICÁCIA e da EFICIÊNCIA.

A tarefa do administrador (o EXECUTIVO, o GESTOR) é usar a COMUNICAÇÃO incentivando a COOPERAÇÃO da ORGANIZAÇÃO INFORMAL. Assim ele estará garantindo um grau mínimo de EFICÁCIA e de EFICIÊNCIA fazendo com que cada membro incorpore os OBJETIVOS da organização com MOTIVAÇÃO, COMPROMISSO e COMPROMETIMENTO. O EXECUTIVO precisa ter EFICÁCIA, isto é, a contribuição da sua ação para alcançar os objetivos da organização e agir com EFICIÊNCIA, ou seja, a contribuição que a sua ação tenha capacidade de satisfazer aos membros da organização.

O EQUILÍBRIO DINÂMICO

A continuidade de uma organização depende muito mais do EQUILÍBRIO DINÂMICO com o AMBIENTE EXTERNO (em constante mudança) do que com os SISTEMAS INTERNOS.

PAPÉIS DO EXECUTIVO

● O executivo deve ser um doutrinador (EDUCADOR) para dar aos subordinados o senso de propósito moral. Incutir senso de propósito moral e a Ética.

● O executivo deve ter a capacidade de TOMAR DECISÕES que tragam um significado às atividades coordenadas dentro da empresa.  

● O executivo deve saber e ter consciência de que depende de seus subordinados para dar andamento aos trabalhos. Então, não deverá emitir ordens que ele tem ciência de que serão rejeitadas pelo GRUPO. Deve agir com Prudência.

CHESTER BARNARD propôs duas formas para convencer (engajar) os subordinados a cooperarem: INCENTIVOS TANGÍVEIS e PERSUASÃO. A importância dada à PERSUASÃO é muito maior do que aos incentivos econômicos. Ele descreveu quatro incentivos gerais:

– Dinheiro e outras formas de indução material.

– Oportunidades pessoais não materiais de distinção.

– Condições físicas ideais para o trabalho.

– Ideias, como o orgulho de ser trabalhador etc.

A ACEITAÇÃO DA AUTORIDADE

A respeito da AUTORIDADE, BARNARD tratou esta questão com uma ideia diferente dos preceitos das escolas anteriores. Contrapôs o conceito comum e natural da AUTORIDADE, emanada dos superiores hierárquicos. Ou seja, ela não é algo que vem de cima e sim um processo que será ou não validado por aqueles a recebem. Com base em sua longa experiência, OBSERVOU que, de maneira geral, as ORDENS são desobedecidas. Em muitas oportunidades elas não têm efetividade e a desobediência é uma condição comum, corriqueira. A ideia de AUTORIDADE envolve dois aspectos:

– ASPECTO SUBJETIVO, pelo qual a pessoa aceita ou não a COMUNICAÇÃO como uma ordem.

– ASPECTO OBJETIVO, em que é o conteúdo que faz com que a COMUNICAÇÃO seja aceita como uma ordem.

DEFINIÇÃO DE AUTORIDADE

“AUTORIDADE é o caráter de uma COMUNICAÇÃO (ordem) em uma ORGANIZAÇÃO FORMAL: em virtude disso, ela (COMUNICAÇÃO) é aceita pelo colaborador ou membro da organização como reguladora de sua atuação como membro da organização.” CHESTER BARNARD.

O direito dos EXECUTIVOS de dar ordens e o poder de se fazerem obedecer não garante que os subordinados se comportem no padrão esperado. A DECISÃO sobre a AUTORIDADE de uma determinada ordem é da PESSOA a quem é dirigida (subordinado) e não da que a emite (superior). A desobediência a uma ordem constitui a própria negação da AUTORIDADE.

BARNARD parte da suposição de que os funcionários é que determinam se uma ORDEM gerencial é legítima – portanto aceitável. Só podem aceitar e aceitam uma ORDEM como tendo AUTORIDADE quando quatro circunstâncias ocorrerem ao mesmo tempo:

– O subordinado pode compreender e compreendem a COMUNICAÇÃO (a ORDEM).

– O subordinado pode julgar sea ORDEM é compatível com os propósitos da organização. Ou seja, no momento de decidir aceitá-la o subordinado julga se ela é compatível com a organização.

– No momento de decidir aceitá-la, o subordinado julga se a ORDEM é compatível com os seus propósitos e interesses gerais.

– O subordinado é mental e fisicamente apto para cumprir a ORDEM.

CHESTER BARNARD enfatizou que a legitimidade da AUTORIDADE da GESTÃO está na sua HABILIDADE FUNCIONAL (e não a sua posição na HIERARQUIA) e está na capacidade do executivo PERSUADIR em vez de MANDAR. Posteriormente, a TEORIA DA ACEITAÇÃO DA AUTORIDADE foi retomada na TEORIA COMPORTAMENTAL no fim dos anos 40.

CRÍTICAS – AS FUNÇÕES DO EXECUTIVO

Mesmo sendo considerada uma obra muito importante, o livro de CHESTER BARNARD não escapou das críticas. Muitos apontam que o texto não apresenta regularidade nas suas 330 páginas, a maior parte do conteúdo se apega na importância da COOPERAÇÃO na ORGANIZAÇÃO FORMAL e apenas no final o autor aborda sobre o assunto que dá título à obra.

BARNARD desenvolveu uma TEORIA DA COOPERAÇÃO na ORGANIZAÇÃO FORMAL (considerada um SISTEMA de atividades coordenadas, de forma consciente, entre duas ou mais PESSOAS ligadas por uma CAUSA COMUM). A COOPERAÇÃO é uma ação que tem como origem a necessidade do indivíduo servir às finalidades em um sistema de trocas no qual há a combinação de vários componentes biológicos, psicológicos e sociais. O EXECUTIVO (o GESTOR) tem que ser EFICAZ ao atingir os propósitos da organização e ser e EFICIENTE para que a sua contribuição seja capaz de satisfazer aos membros da organização.

As ideias de BARNARD estavam à frente do seu tempo, apresentaram a versão moderna de EXECUTIVO como o construtor de VALORES COMPARTILHADOS dentro da organização, enxergando o indivíduo dentro de um SISTEMA COOPERATIVO, a organização formal e de organização informal em uma interação contínua. Além de THE FUNCTIONS OF THE EXECUTIVE, em 1948 CHESTER BARNARD escreveu ORGANIZATION AND MANAGEMENT.

Em relação à literatura sobre a TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO, muitos autores enquadram a obra de BARNARD como uma parte da TEORIA TRANSITIVA. Outros especialistas consideram que AS FUNÇÕES DO EXECUTIVO é o fecho da ESCOLA DAS REALÇÕES HUMANAS.

Sugestão de Leitura