INTRODUÇÃO:
A VANTAGEM COMPETITIVA é termo muito corrente no vocabulário do meio corporativo e é o sonho de consumo de muitas empresas. Só que, na mente de muitos dirigentes e executivos, trata-se de um objetivo limitado aos esforços que atraiam e fidelizem clientes. Para uma empresa chegar a tão sonhada VANTAGEM COMPETITIVA o trabalho tem início em outras questões, muito mais complexas, que geralmente vão demandar tempo, talento e transpiração:
A INTEGRAÇÃO ENTRE AS ÁREAS
Na opinião de muitos analistas, o fundamento da VANTAGEM COMPETITIVA de uma empresa é concentrado em um aspecto que vem obtendo muita relevância, principalmente a partir do Século XXI: a INTEGRAÇÃO ENTRE AS ÁREAS para que a empresa toda trabalhe em EQUIPE. Ou seja, não adianta somente um DEPARTAMENTO trabalhar de forma homogênea, sob a tutela de seu GESTOR. É preciso que a empresa priorize o processo da INTEGRAÇÃO de todas as EQUIPES (as ÁREAS) que a compõe.
TEAM BUILDING
O termo vem do Inglês e pode ser entendido como a construção de EQUIPES – uma prática que está sendo adotada cada vez mais. O objetivo é construir/criar times capazes de agregar produtividade e resultados. Na maioria dos casos, o TEAM BUILDING é executado pela GESTÃO DE PESSOAS.
Trabalho em EQUIPE: vem crescendo por trazer diversas vantagens:
● Os colaboradores se conhecem, têm maior interação e engajamento diante de um objetivo a ser conquistado em esforço coletivo (sem vaidades e estrelismos). Então, atuam com foco, comprometimento em esforços conjuntos, minimizam o tempo e compartilham um CONHECIMENTO diversificado e suas HABIIDADES na criação de alternativas.
Os colaboradores ganham em aprendizado ao desenvolver SENSO CRÍTICO, VISÃO MACRO (ambiente interno – processos e ambiente externo – política e economia etc.) e, fundamentalmente, seguir padrões para entender e reconhecer a importância das outras ÁREAS.
● Para os GESTORES será necessário ter PLANEJAMENTO e exercer o seu poder de LIDERANÇA (no uso exato da palavra). As atividades precisam ser delegadas para os membros da EQUIPE de acordo com suas habilidades, limites e responsabilidades. Para completar, é preciso orientar com clareza sobre os desdobramentos do trabalho nos resultados de outros DEPARTAMENTOS e nos resultados da empresa.
● Para a empresa há a melhoria no CLIMA ORGANIZACIONAL, menor TURNOVER, aumento na produtividade, redução de custos e os envolvidos desenvolvem maior SENSO DE PERTENCIMENTO.
A CULTURA ORGANIZACIONAL positiva torna o AMBIENTE mais favorável e motivador.
CONSTRUINDO A INTEGRAÇÃO
Sem dúvida, a forma de trabalho em EQUIPE vem crescendo. Mas, a maior dificuldade para algumas ORGANIZAÇÕES é ampliar esta atuação do nível de um departamento e padroniza-la para o restante da ESTRUTURA. Ou seja: como estender esta prática a todas as ÁREAS da empresa? Como proceder para compartilhar este método? Como torna-lo SINERGÉTICO? De que modo esta transformação poderá afetar a empresa?
– CULTURA ORGANIZACIONAL POSITIVA
Conforme o estudo da BUILT IN (de 2019 – atualizado em 2021), a maioria dos funcionários crê que a CULTURA ORGANIZACIONAL, estabelecida pela DIRETORIA, se constitui no item principal para que qualquer empresa seja bem-sucedida, tenha continuidade e retenção de talentos.
Fonte: https://builtin.com/company-culture/company-culture-statistics
Se a CULTURA ORGANIZACIONAL não for bem estabelecida, se não construir uma identidade que seja atualizada, flexível e que mude sua filosofia de trabalho ela não terá sucesso. A INTEGRAÇÃO ENTRE AS ÁREAS tem o seu início na predisposição da DIRETORIA para a quebra de velhos maus hábitos e paradigmas (inclusive na exclusão de profissionais que lutam contra as mudanças).
CUIDADO: não adianta um ou dois DEPARTAMENTOS trabalharem com seus funcionários em EQUIPE e os demais atuarem nas formas tradicionais de GESTÃO, inclusive em isolamento ou sem uma INTEGRAÇÃO adequada com o restante da empresa A solução, invariavelmente, passa pelas mudanças a partir da CULTURA ORGANIZACIONAL.
Sendo assim, quando CULTURA ORGANIZACIONAL tomar a iniciativa para desenvolver uma boa GESTÃO DE EQUIPES, ela se recicla, se aperfeiçoa e tem maiores ganhos.
Esta mudança vai agregando maior qualidade pelo compartilhamento de CONHECIMENTOS dentro da multiplicidade da DEPARTAMENTALIZAÇÃO, da DIVISÃO DE TAREFAS e das diferenças profundas e inevitáveis entre os funcionários sobre experiências adquiridas, nas opiniões, visões, crenças, faixas etárias e pelo convívio.
– PLANO DE TRABALHO
Fazer a transição da fórmula bem sucedida, de TRABALHO EM EQUIPE em nível DEPARTAMENTAL, e transforma-la no padrão para INTEGRAR todas as ÁREAS da empresa, não é um desafio tão simples assim.
O que deu certo em um local pode não dar certo em outro e, dentro de cada ÁREA, o nível de resistências poderá ser forte. Mas, não se trata de uma missão impossível. Entretanto, para este tipo de trabalho é preciso conhecer bem a realidade da empresa (pela análise SWOT, DIAGRAMA DE ISHIKAWA, BRAINSTORMING etc.) e desenvolver um PLANEJAMENTO proveitoso e que gere bons resultados.
– CONSTRUINDO A TRANSIÇÃO
A DIRETORIA tem um papel importantíssimo na LIDERANÇA deste processo ao assumir a promoção e patrocinar, de fato, a INTEGRAÇÃO DAS ÁREAS junto aos GESTORES dos DEPARTAMENTOS organizando a introdução de uma mentalidade de trabalho conjunto (em EQUIPE) com base na VISÃO SISTÊMICA ou na VISÃO HOLÍSTICA.
Por mais que pareça simples, a DIRETORIA poderá encontrar vários obstáculos para dar início ao trabalho em equipe entre seus GESTORES. Então, a VISÃO SISTÊMICA identifica todos os passos e fases da CADEIA DE SUPRIMENTOS, produção, distribuição e faturamento e analisa onde se encontram os GAPS e o problemas mais sérios – inclusive é imperioso que se avalie onde existem os RUÍDOS DE COMUNICAÇÃO. Tomando estas análises como ponto de partida, é plausível estruturar várias ações para promover a mudança,
Nesta fase são feitas análises criteriosas e levados em conta os problemas, necessidades e o alinhamento de cada DEPARTAMENTO com a IDENTIDADE ORGANIZACIONAL (Missão/Visão/Valores) e os objetivos estratégicos da empresa.
Claro, é vital o ENGAJAMENTO, o trabalho coletivo com SINERGIA e a colaboração de todos os GESTORES – caso contrário o esforço será em vão. Todos elesdevem compreender (ou deveriam compreender) os processos da empresa em uma VISÃO SISTÊMICA. Nesta etapa, é inútil culpar alguma área, em particular, pelas falhas e erros como se fosse uma espécie de CAÇA ÀS BRUXAS. É mais útil criar um projeto inteligente ou práticas para encontrar as soluções.
Quanto mais uma empresa, ou qualquer tipo de organização for uma fracionada, dividida e sem homogeneidade, menor será sua eficiência organizacional e maiores serão suas dificuldades nos negócios.
– DIVIDIR PARA REINAR
Este tipo de obstáculo, infelizmente, é um procedimento comum no meio corporativo. Em muitos casos, há EXECUTIVOS, GESTORES e SUPRVISORES que contribuem, decisivamente, para que as coisas não deem certo – JOGAM CONTRA. Eles chegaram a um determinado nível em suas carreiras que se tornaram avessos a qualquer tipo de mudanças por:
● Pura vaidade.
● Ciúmes.
● Zona de Conforto e comodismo.
● Temor em perder STATUS, espaço e prestígio.
● Manter-se no poder.
A DIRETORIA deverá exercer um papel fundamental de LIDERANÇA no trabalho de INTEGRAÇÃO ENTRE AS ÁREAS. Em muitos casos, até é melhor recorrer a uma consultoria externa, absolutamente isenta, em função do complexo emaranhado de relacionamentos dentro da empresa.
Dividir para REINAR garante que adversários, oponentes, inimigos ou que qualquer grupo que signifique uma ameaça esteja sempre divididos. A falta de coesão é a receita ideal para torna-los demasiadamente débeis para executarem mudanças. Há inúmeras alternativas: fomentar alianças, esconder informações, apresentar dados incorretos, dificultar a comunicação, estabelecer uma oposição sutil ou uma oposição aberta, omissão e criar coligações negativas.
Mas, o principal objetivo é sempre “rachar” os oponentes e procurar disseminar a discórdia entre eles para enfraquecê-los. A ideia não é recente, pois já era uma prática em uso no IMPÉRIO ROMANO (“divide et impera”) criada por JÚLIO CÉSAR (100 a.C. a 44 a.C.) com o objetivo de enfraquecer e subjugar os povos: “dividir” os inimigos e criar alianças com os rivais.
Em sua obra “O PRÍNCIPE”, o pensador florentino NICOLAU MAQUIAVEL (1469 a 1527) dá ênfase a esta estratégia afirmando que a melhor maneira é semear intriga e a discórdia para conseguir a separação entre aqueles que governam (ou com potencial de vir a governar).
O processo também foi utilizado pelo IMPÉRIO BRITÂNICO como o lema “divide and rule” para sua colonização na ÁFRICA e na ÍNDIA: dar suporte para alguns governantes locais contra outros com o objetivo de manter conflitos constantes entre eles. Portanto, enquanto houvesse a desunião, enfraquecimento e uma situação instável, os britânicos obtinham poder e ampliavam os territórios sob seu controle.
CUIDADO: há EXECUTIVOS e GESTORES que se mantém em uma posição irredutível ou pouco contribuem para o bom andamento da transição. Eles acreditam que têm poder maior que a direção da empresa. Utilizam a tática “DIVIDIR PARA REINAR”: quanto maior o caos mais eles aparecem como moderadores.
Todo o reino dividido contra si mesmo é devastado; e toda a cidade, ou casa, dividida contra si mesma não subsistirá. Mateus 12:25
Sugestão de Leitura
CARDOSO, MARCELO. Gestão Integral: Consciência e complexidade nas Organizações. Editora Vozes. Edição 1ª. Petrópolis, 2021.
LALOUX, FREDERIC. Reinventando as Organizações. Editora Vozes. Edição 1ª. Petrópolis, 2017.
BARRET, RICHARD. A Organização dirigida por Valores. Editora Alta BOOKS. Edição 1ª. São Paulo, 2017.
