Gestão de Mudanças 3 – Resistências nos níveis da Hierarquia
INTRODUÇÃO:
As MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS podem desencadear reações diversas. Elas vão desde a aceitação e entusiasmo até a negação e a resistência. Porém, no mundo corporativo não há escapatória: para as organizações terem continuidade no mercado, cada vez mais complexo e competitivo, é imprescindível que as empresas estejam aptas e se habituem às mudanças. Elas podem ocorrer interna e externamente em decorrência de alterações tecnológicas, implantação da gestão de qualidade, da gestão ambiental, incorporações, fusões, mudanças na legislação, mudanças na economia etc. Contudo, o primeiro obstáculo e o maior desafio é a empresa reconhecer a necessidade da MUDANÇA.
MUDANÇA (SUPERFICIAL OU PROFUNDA)
O andamento dos negócios tem exigido das organizações diversas transformações. As MUDANÇAS são variadas e incluem comportamentos, atitudes, formas e filosofias de trabalho, procedimentos e envolvem todos os colaboradores, desde o chão de fábrica até os níveis de gestão e alta administração.
Mas, qualquer MUDANÇA (superficial ou profunda) apresenta situações opostas às que as PESSOAS estão acostumadas. Formam sentimentos que vão desde reações otimistas, contentamento e motivação ou reações pessimistas, medos, ansiedade, sensação de incapacidade. E o pior: criam RESISTÊNCIAS.
O formato e o ímpeto pelos quais a RESISTÊNCIA se estabelece, diante do que é novo, podem comprometer os resultados previstos. O que foi planejado para ser uma evolução tem a possibilidade se tornar frustrante e um problema maior com o desperdício de tempo, recursos, perda de talentos etc. E a RESISTÊNCIA à mudança pode se manifestar através de atitudes individuais ou coletivas.
AS RESISTÊNCIAS NOS NÍVEIS DA HIERARQUIA:
Nível Operacional – Supervisores e Colaboradores.
Desafios: para um GESTOR, há grandes desafios para efetuar a GESTÃO DE MUDANÇAS e alcançar o sucesso em seu departamento:
● O primeiro obstáculo sobre a transformação é relacionado à clareza dos objetivos propostos, tarefas, uso de recursos, verbas, EQUIPE etc.
● O segundo obstáculo poderá estar vinculado à sua falta de habilidade para planejar, preparar as MUDANÇAS e prever seus desdobramentos.
Cuidado: Se a MUDANÇA se tornar um processo muito traumático é sinal de que a empresa deixou os problemas tomarem um tamanho muito maior do que eles deviam ter.
O GESTOR E AS DUAS RESISTÊNCIAS
Estar diante de duas formas de RESISTÊNCIA vai solicitar ao GESTOR uma dose adicional de RESILIÊNCIA.
A primeira forma a ser superada é o seu próprio desconforto, a desconfiança e a descrença sobre a necessidade da GESTÃO DE MUDANÇAS na sua área. Talvez seja o seu maior problema…
A segunda forma a ser superada pelo GESTOR é enfrentar várias RESISTÊNCIAS por parte de seus funcionários, que também podem sentir a mesma sensação de desconforto, desconfiança e descrença sobre a GESTÃO DE MUDANÇAS.
Portanto, ele vai precisar de mais RESILIÊNCIA, HABILIDADE POLÍTICA e exercer maior capacidade de LIDERANÇA para dar MOTIVAÇÃO à sua EQUIPE.
MUDANDO O CONCEITO DA RESISTÊNCIA
Numa visão mais atual a RESISTÊNCIA ganha importância. Ela pode ser entendida como um indício a ser resolvido e qualquer manifestação pode mostrar, aos agentes de mudança, os pontos prováveis a serem revisados (causas, consequências, imprevistos, erros, avaliações incorretas, estimativas etc.). É mais inteligente analisar a origem da RESISTÊNCIA do que exterminá-la. Portanto, o GESTOR também pode prever e antecipar algumas reações desenvolvendo as medidas apropriadas para reduzir reações negativas.
“A resistência à mudança não é boa nem má. A resistência pode ter, ou não, bases sólidas. Mas é sempre um sinal importante, que exige investigação por parte da gerência” (LAWRENCE, PAUL R. How to deal with resistance to change. Harvard Business Review, 32, no. 3, 49-57, 1978.).
O GESTOR DIANTE DAS FORMAS DE RESISTÊNCIA
A RESISTÊNCIA dos colaboradores às MUDANÇAS é variada. Não há um padrão definido e, depende diretamente, da personalidade dos indivíduos, percepção, necessidades e da extensão das transformações.
Geralmente, ela tem início na falta de clareza, em mal entendidos, na COMUNICAÇÃO mal feita e INFORMAÇÃO incompleta. E, na mesma proporção, há o medo de perder o emprego, os benefícios, o desmanche do GRUPO, redução nos rendimentos e quebra de interesses pessoais. Então, o GESTOR estará diante de diversas situações. Mas, é necessário que ele entenda como os subordinados avaliam a MUDANÇA e planejam a defesa de posições (individuais ou em grupo) com base nas suas suspeitas e nos seus medos.
O GESTOR E OS GRUPOS DE RESISTÊNCIA
O comportamento das PESSOAS diante das MUDANÇAS pode ser de apoio, em atitude favorável ou numa RESISTÊNCIA manifesta e ativa.
As reações são inevitáveis em pontos de vista e convicções dos funcionários, que construíram uma cultura e poder com vida própria.
Ainda mais, se os colaboradores tiverem estabilidade e maior tempo de serviço na empresa do que os outros indivíduos. E, infelizmente envolve, mesmo que dissimuladamente, diversas maneiras de sabotagem e pressões para retardar o trabalho e a implantação das MUDANÇAS.
Dentro da organização há GRUPOS (formais ou informais) compartilhando tarefas, ideais, comportamentos, normas e valores que enaltecem determinados padrões. Ao mesmo tempo punem ou isolam elementos fora da realidade desta cultura. Dentro do GRUPO há modelos de conduta com resultados desejáveis e resultados indesejáveis. Assim, distribuem a INFORMAÇÃO e o CONHECIMENTO só para elementos que “seguem” a imagem grupal (a personalidade do REBANHO).
Com o apego a estes padrões, os GRUPOS constroem um cinturão defensivo contra qualquer MUDANÇA que seja uma ameaça ao que está estabelecido. Os GRUPOS podem adquirir coesão, defender posições e atuar como verdadeiros centros de poder dentro da empresa e acumular poder e influência. Os GRUPOS resistirão às mudanças na medida em que elas ameacem o poder, desrespeitem normas e valores aceitos e tenham um padrão de realidade diferente do modelo considerado válido.
O GESTOR E A MOTIVAÇÃO
A MOTIVAÇÃO dos colaboradores pode influenciar processos de MUDANÇA e inovação na empresa e diminuir (não eliminar por completo) as RESISTÊNCIAS o ceticismo e a rebeldia. Elas serão menores se o GESTOR for um LÍDER e provar, de fato, que as MUDANÇAS levarão a uma condição melhor de trabalho:
● Com oportunidades reais de evolução.
● Com maior segurança.
● Agregando conhecimentos.
É o melhor caminho para aumentar o comprometimento, lealdade e reciprocidade.
O GESTOR DIANTE DAS REAÇÕES DOS COLABORADORES
Apoiadores: cooperam e prestam auxílio nos processos de MUDANÇA (com ou sem a pressão do GESTOR). Normalmente, são funcionários que há tempos esperavam por MUDANÇAS e podem trazer grandes contribuições. Porém, este apoio pode esconder uma ação defensiva e de resignação diante dos fatos ( o JOGO DO CONTENTE).
Indiferentes: são apáticos e estão sempre em compasso de espera.
Já perderam o interesse pelo trabalho, sua atividade é mecânica e só fazem o necessário. Muitos esperam por uma oportunidade no mercado de trabalho e outros, apesar de pouca RESISTÊNCIA, estão presos às velhas formas de trabalho. Tanto faz fazer… como tanto faz não fazer.
Resistentes PASSIVOS: são apáticos e muito semelhantes aos Indiferentes. Apresentam atitudes regressivas, se prestam a executar apenas o que for ordenado e sem entusiasmo por novos aprendizados.
O seu protesto é de forma disfarçada e as recusas são racionais embasadas em diversos motivos.
Aparentemente mostram certa conformidade com as MUDANÇAS (o JOGO DO CONTENTE), mas, na primeira oportunidade recorrem às velhas formas de trabalho.
Com o tempo começam a desacelerar ainda mais o seu ritmo, seguram as informações, concordam na fala e não executam de maneira correta alegando desconhecimento. Para finalizar o quadro, começam a ironizar os problemas decorrentes das novas formas de trabalho.
Resistentes ATIVOS: fazem o mínimo do mínimo necessário ao reduzir o ritmo do trabalho deliberadamente. Aos poucos vão se tornando retraídos e rebeldes. Para piorar o quadro, também ironizam as novas formas de trabalho, cometem erros propositadamente e enfrentam a GESTÃO.
Apresentam as mais variadas queixas e procuram manipular colegas.
Para finalizar o quadro, os Resistentes ATIVOS culpam e acusam, faltam, suas tarefas têm pouca qualidade e espalham boatos. Fazem os colegas perceberem que o trabalho feito no passado estava errado e inútil apesar das MUDANÇAS.
O GESTOR e as Pressões: para o GESTOR o desafio é complexo. A pressão é forte, pois, a MUDANÇA ORGANIZACIONAL tornou-se uma das principais atividades para a empresa:
● O processo pode ter sido enviado pela alta hierarquia tendo em vista a competitividade por resultados imediatos. Ou o processo da MUDANÇA pode ter sido uma demanda vinda da alta hierarquia com o desenvolvimento, implantação e resultados imediatos sob total responsabilidade do GESTOR.
● Em ambos os casos ele enfrentará vários tipos de RESISTÊNCIA, o que vai exigir Habilidade Política, Resiliência e Liderança.
● Dificilmente o GESTOR vai agradar a todos. Em paralelo, muito provavelmente, haverá também um árduo trabalho de Gestão de Conflitos.
● O GESTOR deverá criar meios para que todos estejam MOTIVADOS e engajados no processo para que os objetivos sejam alcançados com eficiência e eficácia.
● Se a MUDANÇA se limitar apenas a cortar custos e demitir funcionários o seu resultado foi muito pobre e rasteiro.
Sugestão de Leitura
EMERSON, TRICA; STEWART, MARY. Gestão de mudanças: Encare a mudança de outro jeito. Editora SENAC. Edição 1ª. São Paulo, 2015.
TAVARES, MARIA DAS GRACAS DE PINHO. Cultura Organizacional – Uma Abordagem Antropológica da Mudança. Editora Qualitymark. Edição 1ª. Rio de Janeiro, 1993.
JUDSON, ARNOLD S. Relações humanas e mudanças organizacionais. Editora Atlas. São Paulo, 1966.
ABRAHAMSON. ERIC. Mudança Organizacional. Editora Makron Books. Edição 1ª. São Paulo, 2006.
LIMA, SUZANA MARIA VALLE; CYNDIA LAURA BRESSAN. Mudança organizacional: teoria e gestão. Editora FGV. Edição 1ª. Rio de Janeiro, 2003.
DAVIS, KEITH; NEWSTRON, JOHN W. Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional. Editora Pioneira Thomson Learning. Edição 1ª. São Paulo, 2001.
SHEIN, EDGAR H. Psicologia Organizacional. Editora Prentice-Hall do Brasil. Edição 3ª. Rio de Janeiro, 1982.
MILLER, DAVID. Gestão da Mudança com Sucesso. Editora Integrare. Edição 1ª. São Paulo, 2015.
CRAWFORD, RICHARD. Na era do capital humano. Editora Atlas, São Paulo, 1994.
