INTRODUÇÃO:
O TAYLORISMO e o FORDISMO provocaram profundas mudanças. Suas formas deorganização, muito mais racionais, permitiram a maximização da produção e do lucro. Na década de 1920, esses processos, que se espalharam rapidamente pelo mundo, eram o exemplo de sucesso.
Com o foco das atenções voltado para os métodos americanos, a TEORIA CLÁSSICA de HENRI FAYOL, com a mesma preocupação pela busca da máxima eficiência, ênfase na estrutura organizacional etc. quase passou despercebida. Entretanto, nem por isso a TEORIA CLÁSSICA deixou de ter seguidores nos EUA.
LUTHER GULICK (1892–1993):
Foi cientista político norte americano, filho de um missionário Congregacionalista, nasceu em OSAKA, no JAPÃO.
Até o presente, é considerado um autor erudito, teórico conceituado, conhecido como decano da ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA e um grande especialista nesta área.
PHD pela UNIVERSIDADE DE COLUMBIA em 1920, LUTHER HALSEY GULICK se tornou presidente do INSTITUTO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA (1921 a 1962), lecionou CIÊNCIA E ADMINISTRAÇÃO MUNICIPAL na Universidade de Columbia (1931 a 1942). De 1936 a 1938 atuou no COMITÊ DE GERENCIAMENTO ADMINISTRATIVO (COMITÊ BROWNLOWN) e no ano seguinte o presidente FRANKLIN D. ROOSEVELT o nomeou para a reforma da burocracia federal no COMITÊ DE GERENCIAMENTO ADMINISTRATIVO.
Concentrou grande parte de sua obra no estudo da gestão e visualizava a Administração como sendo uma atividade universal, aplicada primeiramente na área governamental. Acreditava que a ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA era uma área que necessitava, urgentemente, da aplicação de certas características rigorosas predominantes na ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA de TAYLOR (ser eficaz) e do rigor da hierarquia de acordo com a TEORIA DA BUROCRACIA de MAX WEBER.
De acordo com muitos especialistas, talvez as ideias de GULICK fossem muito avançadas para as décadas de 1930, 1940 e 1950. Ele afirmava que uma estrutura organizacional deveria ser estabelecida, de maneira útil, tanto para o governo quanto para a administração privada. E teceu duras críticas em relação aos governos e funcionários, que se viam como especialistas e que na maioria dos casos não se interessavam em ouvir o público.
Suas teorias, ligadas a valores democráticos, destacavam a necessidade de ajustes de acordo com as demandas das situações, o que causou desgastes com os convencionalistas de elite.
A EMPRESA COOPERATIVA
Segundo GULICK, sociedade pluralista e governo democrático são capazes de extrair variáveis, capazes de trazer diversas ideias para mudanças positivas. O planejamento deve ser feito com a ajuda de empresas privadas, especialistas da área, grupos de interesse e, evidentemente, com a participação do público. Os cidadãos têm o direito de exigir que o governo trabalhe no que eles consideram importantes.
O PAPEL DA ADMINISTRAÇÃO
GULICK afirmava que ADMINISTRAÇÃO não pode estar separada do GOVERNO para criar políticas e programas, alocando finanças, coordenando e até se envolvendo em processos de auditoria.
Muitos dos seus contemporâneos, por sua vez, discordavam tendo por base o conceito de que a ADMINISTRAÇÃO deveria ser uma atividade estritamente separada do governo.
POSDCORB – AS 7 FUNÇÕES GERENCIAIS
Também são conhecidos como elementos básicos da Administração. Eles são o reflexo da visão clássica e surgiram num artigo de LUTHER GULICK em conjunto com LYNDALL URWICK em 1937.
As FUNÇÕES GERENCIAIS, um desdobramento das funções já assinaladas por FAYOL,não tiveram aceitação unanime dos estudiosos e a grande maioria preferiu continuar com o que a TEORIA CLÁSSICA já havia descrito. Mesmo assim, a sigla das sete atividades, POSDCORB,se tornou um acróstico muito conhecido e assimilado em toda prática ou em estudos a respeito de gestão.
POSDCORB: as palavras PLANNING, ORGANIZING, STAFFING, DIRECTING, CO-ORDINATING, REPORTING e BUDGETING formam o acróstico POSDCORB, que GULICK usou para memorizar os elementos básicos da Administração. Porém, introduziu os elementos STAFFING, REPORTING e BUDGETING.
P: PLANNING – Planejamento: tarefa de traçar as linhas gerais do que deve ser feito e dos métodos para atingir os objetivos da empresa. São as ações e métodos para alcançar os propósitos da empresa.
O: ORGANIZING – Organização: é o estabelecimento da estrutura formal das atividades organizacionais e de autoridade pela qual as subdivisões de trabalho são integradas, definidas e coordenadas alcançar os objetivos em vista.
S: STAFFING – Assessoria: função de preparar e treinar o pessoal e manter condições favoráveis de trabalho.
D: DIRECTING – Direção/Comando: tarefa contínua tomada de decisões e incorporá-la em ordens e instruções específicas e gerais, e ainda Liderar a empresa.
CO: CO-ORDINATING – Coordenação: o estabelecimento de relações entre as várias partes do trabalho.
R: REPORTING – Informação: são os relatos no esforço de manter todos informados. É importante a existência de registros, documentação, pesquisa e inspeções.
B: BUDGETING – Orçamento: é a elaboração, execução e fiscalização orçamentária, ou seja, o plano fiscal, a contabilidade e os controles.
Livros
Evolução do Orçamento em Massachusetts. Macmillan, 1920.
Reflexões administrativas da Segunda Guerra Mundial.
Universidade de Alabama, 1948.
Os problemas metropolitanos e as ideias americanas. Knopf, 1962.
Artigos sobre a Ciência da Admistração, Notas sobre a teoria da Organização. Instituto de Administração Pública Nova York, 1937 (com LYNDALL URWICK).
“A administração se destina a fazer coisas, a realizar objetivos definidos. A ciência da administração é, portanto, o sistema de conhecimento com o qual os homens podem desenvolver relações, predizer efeitos e influir sobre os resultados, em qualquer situação em que haja pessoas trabalhando conjuntamente, de forma organizada, para um fim comum. A Administração Pública é a parte da ciência da administração que se refere ao governo, e se ocupa por isso, principalmente, do Poder Executivo…” LUTHER HALSEY GULICK – 1937.
”Não se deve perder de vista o significado… da unidade de comando no processo de coordenação e organização. É muitas vezes tentador, ao se estabelecer a estrutura de coordenação, colocar-se mais de um chefe para um homem que está executando trabalho com mais de um contato. Mesmo o grande filósofo da administração que foi Taylor incorreu nesse erro, ao colocar mestres diferentes para lidar com máquinas, materiais, velocidade, etc., cada um deles com o poder de dar ordens, diretamente, ao operário. “Uma adesão rígida ao princípio da unidade de comando pode conter seus absurdos; estes, contudo, se revelam sem importância diante da confusão certa, da ineficiência e da irresponsabilidade que resultam da violação de tal princípio”. LUTHER HALSEY GULICK – 1937.
GULICK, L. Notes on the theory of organization. In: GULICK, L. & URWICK, L., ed. Papers on the science 01 administration. N. York, Instituto de Administração Pública, 1937. p. 9.
