INTRODUÇÃO:
A ABORDAGEM HUMANÍSTICA surgiu com o aparecimento da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS, graças ao desenvolvimento das ciências sociais (Psicologia e, em particular, a Psicologia do Trabalho) no início do Século XX. Este desenvolvimento passou por duas etapas:
A – A análise do trabalho e da adaptação do trabalhador às suas funções: o foco priorizava as características humanas que cada tarefa exigia do executante. A seleção científica era realizada utilizando testes de aptidãocom base nessas características. O processo também previa métodos de aprendizagem, fisiologia, acidentes e fadiga.
B – A análise da adaptação do trabalho ao trabalhador: a atenção foi direcionada aos aspectos individuais e sociais do trabalho, que passaram a prevalecer sobre os aspectos produtivos – houve o predomínio do estudo da personalidade do trabalhador, da chefia, motivação, incentivos do trabalho, liderança, comunicação, relações interpessoais e sociais na organização.
A partir das experiências de HAWTHORNE, a visão sobre a ADMINISTRAÇÃO passa por uma verdadeira transformação. A ênfase nas PESSOAS, que trabalham e participam das organizações, confrontou a ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA e a TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO.
A importância dada até então aos métodos de trabalho, tarefas, máquinas e organização formal é questionada por que o ser humano não pode ser reduzido a um ente de comportamento inerte e mecânico. Neste ambiente de mudanças, e diante dos resultados inesperados dos testes de ILUMINAÇÃO, ELTON MAYO ampliou a pesquisa.
2ª FASE – A EXPERIÊNCIA DA SALA DE MONTAGEM DE RELÉS
1 – GRUPO DE OBSERVAÇÃO E GRUPO DE CONTROLE
Este grupo, formado por 6 operárias com produtividade de nível médio (nem novatas e nem veteranas), foi reunido numa sala de provas, separada do resto do departamento por uma divisória de madeira e sujeito às mudanças nas condições de trabalho. Cinco delas montavam os relés e a sexta fornecia peças para a tarefa.
O trabalho era realizado sob o olhar de um SUPERVISOR e de um PESQUISADOR (que permanecia na sala verificando e observando – conforme a experiência foi se tornando mais complexa, ele passou a ter vários assistentes para ajudá- lo). Os equipamentos eram os mesmos, idênticos aos que eram utilizados pelo GRUPO DE CONTROLE, incluindo apenas um plano inclinado e um contador de peças que marcava a produção em uma fita perfurada.
2 – CONDIÇÕES:
A as operárias que foram convidadas para participar da pesquisa eram esclarecidas sobre todos os passos e sobre os objetivos, para verificar o efeito de certas mudanças nas condições de trabalho. Elas eram informadas, antecipadamente, a respeito dos resultados e todas as modificações a serem efetuadas eram submetidas a sua aprovação. O volume de produção foi usado como referência para comparar o GRUPO DE OBSERVAÇÃO (sujeito às mudanças nas condições de trabalho) com o GRUPO DE CONTROLE (formado pelo restante do departamento que permanecia nas condições normais).
3 – OS 12 PERÍODOS EXPERIMENTAIS:
1° Período – duas semanas: neste período, a produção de cada uma das operárias foi registrada, ainda no seu local de trabalho original, sem que elas soubessem. Foi determinada sua capacidade de trabalho, em condições normais, em uma média de 2.400 unidades (por semana e por moça) que passou a ser comparada com a produção dos demais períodos.
2° Período – cinco semanas: o GRUPO DE OBSERVAÇÃO passou a ser isolado na sala de provas, com o horário e as condições normais de trabalho. O objetivo foi medir o ritmo de produção e verificar o efeito da mudança de local de trabalho.
3° Período – mudança no sistema de pagamento – oito semanas:
● No GRUPO DE CONTROLE, composto por mais de 100 trabalhadoras, o pagamento era feito por tarefas em grupo. Assim, as variações na produção de cada moça eram diluídas na produção total e não se refletiam no salário individual.
● No GRUPO DE OBSERVAÇÃO, o pagamento foi feito em separado. Como era um grupo pequeno, composto apenas por 6 trabalhadoras, elas perceberam que seus esforços individuais incidiam diretamente sobre o seu salário. Verificou-se um AUMENTO DE PRODUÇÃO.
4° Período – intervalos no trabalho: foram introduzidos dois intervalos de 5 minutos de descanso – um no período da manhã e outro no período da tarde. Verificou-se um AUMENTO DE PRODUÇÃO.
5° Período – intervalos no trabalho: os dois intervalos de descanso – um no período da manhã e outro no período da tarde – foram aumentados para dez minutos e, novamente houve o AUMENTO DE PRODUÇÃO.
6° Período – intervalos no trabalho: foram introduzidos três intervalos de cinco minutos pela manhã e três intervalos de cinco minutos à tarde. A PRODUÇÃO NÃO AUMENTOU e as operárias se queixaram pela quebra no ritmo de trabalho.
7° Período – intervalos no trabalho: voltaram os dois intervalos de descanso de dez minutos e um lanche leve e a PRODUÇÃO AUMENTOU.
8° Período – horário de trabalho:
● No GRUPO DE CONTROLE o horário foi mantido até às 17h00min.
● No GRUPO DE OBSERVAÇÃO foram mantidas as mesmas condições do período anterior, com os dois intervalos de descanso de dez minutos e um lanche leve, porém, com o horário de trabalho sendo encerrado às 16h30min. A PRODUÇÃO AUMENTOU de forma expressiva.
9° Período – novo horário de trabalho: o GRUPO DE OBSERVAÇÃO passou a trabalhar só até às 16h00min. A produção PERMANECEU IGUAL.
10° Período – novo horário de trabalho: o GRUPO DE OBSERVAÇÃO voltou ao horário até às 17h00min e houve um grande AUMENTO DE PRODUÇÃO.
11° Período – novo horário de trabalho: semana foi estabelecida com cinco e com o sábado livre. A produção diária das operárias do GRUPO DE OBSERVAÇÃO continuou aumentando.
12° Período – retorno – doze semanas: a volta das mesmas condições do 3° período (separou-se o pagamento do GRUPO DE OBSERVAÇÃO e com os esforços individuais repercutindo diretamente no salário). Ao mesmo tempo todos os benefícios foram tirados, com o consentimento das operárias.
Assim, os pesquisadores começaram a mudar o foco da experiência. As condições físicas na sala de provas (as condições criadas no ambiente) se tornam irrelevantes e não chegaram a interferir no ritmo de trabalho das operárias. O interesse passa a ser dirigido para as condições psicológicas e sociais. Ou seja, havia um fator que não podia ser explicado simplesmente pelas condições do ambiente (controladas da mesma forma como havia sido na experiência da ILUMINAÇÃO). O problema passou então a ser quais seriam os fatores a serem correlacionados às modificações no ritmo de produção.
CONCLUSÕES DA 2ª FASE
A explicação dada para a experiência da Sala de Montagem de Relés foi que as condições PSICOLÓGICAS e SOCIAIS de trabalho foram consideradas melhores pelos participantes, interferindo positivamente nos resultados.
● Também não havia o temor em relação ao Supervisor, pois ele funcionava apenas como um Orientador.
● As operárias se sentiam importantes participando de uma experiência interessante e que deveriam produzir resultados que, embora não os conhecessem bem, deveriam favorecer as demais colegas de trabalho.
● As operárias passaram a se preocupar umas com as outras, acelerando sua produção quando alguma colega se mostrava cansada: tornaram-se uma EQUIPE. No GRUPO DE CONTROLE, trabalhando em condições normais, as operárias consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora.
Sugestão de Leitura
ROTHMANN, IAN. Fundamentos de Psicologia Organizacional e do Trabalho. Editora Elsevier. Edição 1ª Rio de Janeiro, 2017.
KRUMM, DIANE. Psicologia do Trabalho. Editora LTC. Edição 1ª Rio de Janeiro, 2005.
ROETHLISBERGER, FRITZ J.; DICKSON, WILLIAM J. A organização e o trabalhador. Editora Atlas. São Paulo, 1971.
FREITAS, MARIA ESTER DE. Cultura organizacional: identidade, sedução e carisma? Editora FGV. Edição 5ª. Rio de Janeiro, 1999.
CRAINER, STUART. Os revolucionários da administração. Editora Negócio. São Paulo, 1999.
FARIA, JOSÉ HENRIQUE DE. O autoritarismo nas organizações. Edições Criar. Edição 2ª. Curitiba, 1985.
HOMANS, GEORGE CASPAR. As pesquisas na Western Electric. In: BALCÃO, YOLANDA FERREIRA; CORDEIRO, LAERTE LEITE. O comportamento humano na empresa. Editora da Fundação Getúlio Vargas. Rio de Janeiro, 1965.
SCHULTZ, GLAUCO. Introdução à Gestão de Organizações. Editoda da UFRGS, Edição 1ª. Porto Alegre, 2016
BROWN, J. A. C. Psicologia Social da Indústria – Relações humanas na fábrica. Editora Atlas. São Paulo, 1967.
ALMEIDA, MARILIS LEMOS DE; PICCININI, VALMIRIA CAROLINA; OLIVEIRA, SIDNEI ROCHA DE. Sociologia e Administração – Relações Sociais nas Organizações. Editora Campus Elsevier. Edição 1ª. Rio de Janeiro, 2011.
“O aumento de produção durante a experiência não pode ser relacionado com qualquer mudança experimental ou fortuita nas condições físicas de trabalho. Este aumento pode ser apontado, isso sim, como conseqüência direta de desenvolvimento de um grupo socialmente organizado, que marchava dentro de peculiar e eficaz sincronização com os superiores.” (HOMANS, 1965, p.14). GEORGE CASPAR HOMANS
Os EUA passaram a década de 20 em uma fase de grande prosperidade, que pareceria que nunca teria fim. Com a CRISE DE 1929, a ênfase sobre o fator humano não se enfraqueceu e, pelo contrário, ganhou mais força com os estudos realizados em HAWTHORNE. A CRISE DE 1929 enfatizou os aspectos sociais que cresceram de importância.
Entretanto, o aumento da produtividade continuou sendo essencial, mas sem o rigor mecanicista e desumano. O operário não é mais entendido como uma simples extensão da máquina e que as suas reações como ser humano têm influência no resultado da produção.
