IINTRIDOÇÃO:
A TOYOTA procurou eliminar os defeitos, problemas de qualidade e operar com custos menores para poder manter a satisfação dos clientes. O esforço para eliminar o DESPERDÍCIO e os erros teve por base as ideias e os trabalhos de TAIICHI OHNO. De acordo com a sua percepção, seria importantíssimo manter o que foi idealizado por SAKICHI TOYODA, na identificação e resolução de problemas, e por KICHIRO TOYODA com o JUST-IN-TIME.
OHNO desenvolveu um modo sistemático para solucionar problemas perguntando cinco vezes por quê. O processo foi um dos diferenciais que criou as bases do SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO.
17 – PET (PRÁTICAS EMPRESARIAIS TOYOTA)
O PET é utilizado na resolução de problemas envolvendo a eliminação de erros nos trabalhos individuais até mesmo para determinar uma estratégia para a companhia. O PET é constituído por 8 etapas:
– PLANEJAR: 1. Esclareça o problema. 2. Desmembre o problema em partes solúveis. 3. Identifique a causa-raiz. 4. Desenvolva soluções alternativas. 5. Avalie e selecione a melhor solução com base no que sabe. 6. Implemente a solução (com base em tentativas, se for possível).
– VERIFICAR: 7. Verifique o impacto da solução.
– AGIR: 8. Ajuste, padronize e espalhe com base no que foi aprendido.
O PET não é restrito apenas ao CHÃO DE FÁBRICA. Ele é aplicado na produção, engenharia e nas decisões estratégicas. Para a TOYOTA, o PET além de ser para a resolução de problemas, tem sido fundamental na LIDERANÇA. A expectativa é que cada LÍDER tenha domínio sobre o PET, independentemente do seu papel, da sua área ou departamento. É entender o trabalho do seu próprio departamento como um conjunto de processos que pode ser aprimorado.
OS 14 PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO DA TOYOTA
1 – As decisões devem ser tomadas pensando sempre no longo prazo, mesmo que no início os custos sejam maiores.
Significa que este pensamento baseia as decisões em longo prazo, mesmo suportando metas financeiras no curto prazo. O processo certo produzirá os resultados certos: eles serão a consequência. E a maioria dos procedimentos da TOYOTA segue esses princípios.
2 – Criar fluxo contínuo de processos. Assim, aparecerão os problemas, os reais desperdícios a serem continuamente eliminados.
3 – Utilizar sistemas de produção puxado pela demanda evitando superprodução.
4 – Nivelar a carga de trabalho e os volumes de produção próximo a uma quantidade média. É imprescindível para a estabilidade, para quando houver queda na demanda evitando desperdícios e a sobrecarga de trabalho.
5 – Construir uma cultura de parar e resolver os problemas assim que eles surgem para obter a qualidade desejada na primeira tentativa. É resolver a raiz do problema no exato momento da ocorrência. A finalidade é ter qualidade na produção, desde o início de cada etapa ou operação.
6 – Padronizar todas as atividades. Esta medida será a base da melhoria contínua e da capacitação dos funcionários.
7 – Utilizar controles visuais. A medida é para que “a fábrica fale com os funcionários” e que TUDO possa ser visualizado com facilidade e compreensão. Na TOYOTA, o controle visual no ambiente de trabalho é qualquer dispositivo de comunicação que auxilie os operários a identificarem imediatamente se estão diante de uma situação padrão ou de um problema.
8 – Para a TOYOTA, é preferível trabalhar de forma manual na execução de uma tarefa dentro de um processo antes da adoção de alguma nova tecnologia. Testes reais deverão ser aplicados detalhadamente para que sejam confiáveis e eficazes atendendo aos funcionários e aos processos. E esta nova tecnologia não deverá ser empurrada pela produção – deverá ser puxada pela produção.
10 – Desenvolver pessoas e pequenas equipes, em todos os níveis, que sigam a filosofia. O sucesso tem é do conjunto e não do indivíduo. Na TOYOTA há o equilíbrio entre o trabalho individual, o trabalho em equipe e a excelência individual e eficiência da equipe.
11 – Respeitar e zelar pelo relacionamento com parceiros e fornecedores, como se eles fossem a extensão da estrutura organizacional. Também oferecer desafios para auxiliar no seu desenvolvimento.
12 – Ver por si mesmo para compreender a situação por completo, como os processos funcionam verificando o que deverá ser melhorado. A TOYOTA incentiva a prática do pensar e falar com base em dados pessoalmente verificados. Desta maneira, será possível resolver problemas e processos indo na origem, com a observação pessoal e verificação de dados.
13 – Tomar decisõeslentamente, por consenso, levando em conta todas as alternativas. Então implementar com rapidez.
14 – A TOYOTA se tornou uma organização de aprendizagem pela reflexão incansável e pela melhoria contínua. É aprender coisas novas todos os dias. Os colaboradores fazem uma autorreflexão diária sobre suas dificuldades e falhas, buscando fazer sempre melhor.
AS PRÁTICAS DE LIDERANÇA DA TOYOTA
1 – Liderança servidora: o líder deve estar junto ao time no GEMBA. E isso não significa apenas estar lá fisicamente observando o que está sendo feito. Significa contribuir com o processo e com melhorias (KAIZEN) para o processo junto aos colaboradores.
“Se você está no GEMBA, faça algo pelos trabalhadores”, TAIICHI OHNO.
2 – Atitude GENCHI GENBUTSU: significa ir ao local real onde as coisas acontecem (GEMBA) e enxergar com os próprios olhos. Isto possibilita ao líder ver tudo que está acontecendo pessoalmente, encontrar melhores maneiras de fazer as coisas junto com a equipe, permite inspirar e motivar as pessoas e entender as coisas com fatos em dados. Também fazer perguntas (uma prática do GENCHI GENBUTSU) força a equipe a analisar fatos e, desenvolver competência.
3 – Respeite as pessoas: na TOYOTA, independentemente de qualquer coisa, o respeito pelas pessoas começa pela autonomia dada para todos, inclusive e em especial, para os trabalhadores da linha de frente. As pessoas são incentivadas a serem responsáveis pelos processos nos quais elas trabalham. Também, há o incentivo a todos para sugestões de melhorias de áreas diferentes (processos e sua execução, ergonomia, qualidade, gestão etc.).
4 – O Engajamento: o objetivo é a participação coletiva na transformação cultural de melhoria contínua. Todos devem expor e resolver problemas e, portanto, todos são responsáveis, todos devem participar e se mobilizar. Na TOYOTA a mudança não vem de cima para baixo ou vice-versa – de forma coletiva.
5 – O Alinhamento: uma das as práticas de liderança da TOYOTA procura garantir que todos estejam alinhados sobre os valores fundamentais. Durante a sua expansão para outros países, a empresa teve a preocupação que todas as filiais pelo mundo mantivessem sua essência e seus valores.
6 – Conexão com as pessoas e melhoria contínua: o papel do líder não se restringe a ser um mero observador das atividades e do desempenho da empresa. A maior responsabilidade é trabalhar em conjunto com a equipe na melhoria contínua e desenvolver os colaboradores. Todos na TOYOTA são treinados quando ingressam na empresa, e o desenvolvimento profissional continua por toda sua vida funcional (sempre voltado para a melhoria contínua e no estímulo às perguntas certas direcionadas para a resolução de problemas quando eles surgem).
A COMPARAÇÃO: em 1981 WILLIAM GEORGE OUCHI ganhou notoriedade pela comparação entre a mentalidade da mão de obra americana e japonesa
O sucesso das empresas norte-americanas sempre esteve relacionado ao tipo de pensamento pragmático, individualista e altamente competitivo. Esta é base da formação norte-americana com lucros rápidos, crescimento de forma voraz, imediatismo etc.
As principais formas que predominam nas relações de trabalho mostram características interessantes. O país, tradicionalmente, tem um mercado de trabalho muito dinâmico pelo tamanho da sua economia. Assim, os trabalhadores são competitivos e pensam em um modo rápido de crescer e ganhar mais. Os trabalhadores (ou as empresas) podem, a qualquer momento, cessar a relação de trabalho sem grandes pesares. Por uma questão cultural, os americanos ttrabalham com compromissos de curto prazo e só enxergam o lucro.
O sucesso das empresas japonesas não está ligado à tecnologia ou ao rigor. Os altos níveis de produtividade alcançados foram o resultado da soma de elementos culturais, tecnológicos e, principalmente, elementos humanos (pelo modo de administrar PESSOAS – apoio, altruísmo, relações sociais, confiança e sutileza).
A confiança é recíproca entre a gerência e os colaboradores, o aconselhamento extensivo e o apelo a melhoria contínua. Há compromissos com os empregados e, em reciprocidade, as empresas esperam por lealdade. Embora não seja mostrado de uma forma explícita, o sistema de emprego é visando o longo prazo e, na maioria dos casos, é para toda a vida. Desta maneira a organização consegue ter estabilidade e segurança entre os funcionários. No emprego para a vida toda, a avaliação de desempenho e as promoções, mesmo sendo lentas, MOTIVAM e estimulam os empregados a conseguirem grande produtividade.
Outro aspecto interessante, é fato que seus administradores atuam muitas funções. Ao longo dos anos, acumulam uma experiência vasta, diversas habilidades e uma cultura que é disseminada por toda a empresa (o COLETIVO se sobrepondo ao INDIVIDUALISMO).
A TOYOTA se tornou a empresa referência e que todas as outras usavam como BENCHMARK tentando compreender, aprender e copiar (ou adaptar) seu modelo. O desempenho fez com que ela fosse muito mais lucrativa que suas principais concorrentes americanas. O seu admirável sucesso mudou um conceito: que “MADE IN JAPAN” significava produtos de baixíssima qualidade. As empresas japonesas adotaram a maneira de trabalho da TOYOTA e ampliaram os seus mercados mundo afora.
FERRAMENTAS LEAN: MILK RUN, PADRONIZAÇÃO DE ATIVIDADES, SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE – Troca rápida de Ferramentas ou TRF), KANBAN, KAIZEN,YAMAZUMI, YAMAZUMI,JIDOKA (AUTONOMAÇÃO), HEIJUNKA, TAKT TIME,POKA YOKE, PULL SYSTEM, M&I (FLUXO DE MATERIAIS E INFORMAÇÕES) e PET (PRÁTICAS EMPRESARIAIS TOYOTA).
Sugestão de Leitura
VALENTIN, MICHÄEL. O MODELO TESLA – Do TOYOTISMO ao TESLISMO: As ESTRATÉGIAS disruptivas de ELON MUSK. Editora Bookman. Edição 2ª. Porto Alegre, 2022.
OLIVEIRA, EUNICE. Toyotismo no Brasil. Editora Expressão Popular. Edição 1ª. São Paulo, 2006.
