Em tempos de PANDEMIA, mudanças, crises e indefinições, boa parte das PESSOAS, não tem mantido a serenidade e tem perdido o pouco de paciência que sobrou. A intolerância também vem contribuindo para que elas se irritem com muita facilidade. Em uma organização lidar com o ser humano se tornou uma dos desafios mais complexos da atualidade. Em consequência, a GESTÃO DE PESSOAS teve que desenvolver uma grande habilidade para resolução de conflitos. O tema se tornou complexo por que não há fórmulas prontas e infalíveis para lidar com essas questões. O que os especialistas apresentam são algumas normas que têm grandes possibilidades para gerenciar o assunto e auxiliar sobre a tomada de decisões.
As ESTRATÉGIAS criadas em busca de VANTAGEM COMPETITIVA, obrigatoriamente, levam em conta as inúmeras interações com o AMBIENTE EXTERNO e as condições e recursos disponíveis no AMBIENTE INTERNO para capacitar a empresa, de forma proativa ou reativa, para vencer seus concorrentes. Qualquer organização, por uma questão de continuidade, necessita desenvolver DIFERENCIAIS em relação à concorrência. O tema, nos últimos anos, ganhou novos estudos e diferentes visões em relação às análises voltadas para a criação de VANTAGENS COMPETITIVAS.
O CLIENTE INTERNO tem sido o alvo de estudos recentes por parte dos especialistas em ADMINISTRAÇÃO. Sua importância se tornou evidente a partir da ideia que, mesmo antes da entrega do produto final ou da prestação de um serviço aos CLIENTES EXTERNOS, houve um contato muito forte e dinâmico, por meio de relacionamentos internos, entre vários profissionais e departamentos. Portanto, para a construção de um relacionamento favorável com os CLIENTES EXTERNOS as empresas mais atualizadas estão tendo a preocupação com a qualidade do ambiente interno e no trato entre FORNECEDORES INTERNOS e CLIENTES INTERNOS.
As empresas estão preparadas ou dispostas para QUEBRAR PARADIGMAS? Pensado melhor, será que há mesmo a necessidade de QUEBRAR tudo que for considerado um PARADIGMA? Será que não existe a necessidade de só reformular alguns preceitos estabelecidos há muito tempo e sem peso significativo nos resultados? Vale a pena quebrar TUDO?
Mesmo sendo uma tarefa muitas vezes trabalhosa, a formação da INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL, ao contrário do que muitos GESTORES têm em mente, não requer grandes investimentos. Ela é viável em pequenas e médias empresas e não pode ser vista apenas como uma atividade exclusiva de grandes organizações ou multinacionais. A diferença está apoiada na iniciativa de AGIR DE FORMA INTELIGENTE, uma ação que muitas vezes sofre forte oposição. Tudo é passível de ser usado para a formação da INTELIGÊNCIA ORGANIZACIONAL.
O conceito LEARNING ORGANIZATIONS criado por CHRIS ARGYRIS (1923-2013) e DONALD SCHÖN (1930-1997). LEARNING ORGANIZATIONS denomina as organizações em constante aprendizagem. Elas aprendem à medida que seus colaboradores adquirem novos conhecimentos numa idéia chamada de DOUBLE-LOOP LEARNING (quando as empresas aprendem duplamente corrigindo erros e as normas que os causaram).
No momento o cenário técnico, econômico e social ampliou a importância da GESTÃO DO CONHECIMENTO. Ela tem permitido que uma empresa/organização tenha COMPETÊNCIA no mercado por sua qualidade, inovação e conceito diante dos clientes e da sociedade. A INFORMAÇÃO e CONHECIMENTO são os grandes impulsionadores da INOVAÇÃO dentro de um processo de geração de ideias e na seleção dos recursos. Porém, a GESTÃO DO CONHECIMENTO para ser bem estabelecida e efetiva necessita, por princípio, ser administrada por um contingente humano capacitado.
A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA (IC) não requer uma capacitação específica, pois, as INFORMAÇÕES de alguma maneira estão disponíveis em uma empresa. O que é inovador é o talento para dar direção e propósito a elas. As empresas que as utilizarem de forma apropriada serão mais criativas e poderão se antecipar aos concorrentes.
A opção entre a melhor maneira de administrar na escolha entre a CENTRALIZAÇÃO ou a DESCENTRALIZAÇÃO é influenciada por diversos fatores. Os estudiosos apontam, entre estes fatores, o ambiente laboral, os objetivos da empresa e os resultados desejados. Os modelos que adotam a gestão CENTRALIZADA ou DESCENTRALIZADA são as alternativas que possuem vantagens e desvantagens em função da situação da empresa. Mas, o grande diferencial está na qualidade do material humano.
Atuar de forma CENTRALIZADA ou DESCENTRALIZADA? Em ADMINISTRAÇÃO poucos assuntos têm sido tão debatidos quanto o da medida exata em que uma empresa deve ser flexível ou rígida. A polêmica a respeito do tema é recente e chamou a atenção dos estudiosos, logo após o fim da II GUERRA MUNDIAL, em função da experiência sobre o sucesso ou fracasso dos exércitos vencedores e dos exércitos vencidos. A princípio, a ideia estabelecida concluiu que o GESTOR deve atuar de forma CENTRALIZADA. O que ficou convencionado, por uma questão racional, é que as decisões de maior importância deveriam ser conduzidas pela alta hierarquia. Porém, até que ponto? Até em que medida para não enrijecer uma organização?
