Matriz GUT

INTRODUÇÃO:

Toda atividade humana está sujeita aos mais diversos tipos de problemas para os quais há vários métodos de identificação, análise e solução. Mas, não existe uma regra ou fórmula perfeita e aplicável para todas as situações. Na prática, nos deparamos com a existência de sintomas que permitem a escolha ou adaptação de uma forma que pode ser usada em determinadas situações ou diante de problemas ESPECÍFICOS e desvios que poderão adquirir novos contornos.

Tradicionalmente, as pessoas procuram resolver problemas e achar respostas para estas quatro perguntas: O que aconteceu? Por que isso aconteceu? Como devemos agir? Qual será o resultado (futuro)? Na ADMINISTRAÇÃO, em muitas empresas o trabalho para encontrar soluções definitivas, em geral, é realizado superficialmente e sem um método eficaz. O que de fato vai fazer a grande diferença são dois pontos interessantes:

● – CRIATIVIDADE: ela deve conduzir qualquer método a ser utilizado.  

● – ETAPAS: o maior mérito de qualquer método a ser escolhido, deve ser estipular as etapas a serem cumpridas e não as ferramentas eventualmente a serem utilizadas.

O MÉTODO KEPNER & TREGOE  

Em 1958 a empresa RAND CORPORATION, desenvolvia um projeto de melhoria para os radares utilizados pela força aérea norte-americana. CHARLES H. KEPNER e BENJAMIN B. TREGOE, dois pesquisadores que acompanhavam um grupo de trabalho, perceberam que os profissionais desta empresa apresentavam determinados padrões de comportamento diante de situações intrincadas, problemas complexos ou quando se deparavam com a necessidade de tomar decisões difíceis.

Após um trabalho de pesquisa, eles desenvolveram um método com quatro passos para priorizar ações, resolver problemas e TOMAR DECISÕES. A ferramenta, em forma de uma MATRIZ, é chamada de RATIONAL THINKING (K-T) e auxilia na classificação de cada problema visto pela empresa como pertinente. Segue critérios avaliados de acordo com a GRAVIDADE (perigo), URGÊNCIA (de resolução) e pela TENDÊNCIA (pode piorar com rapidez ou de forma mais lenta).

A finalidade do RATIONAL THINKING é utilizar PROCESSOS RACIONAIS dando sempre absoluta prioridade aos FATOS e EVIDÊNCIAS, com espaço para CRIATIVIDADE, CONHECIMENTO e EXPERIÊNCIA dos envolvidos. Assim, é possível chegar a resultados de forma clara, simples, sem opiniões pessoais e deixando os sentimentos fora do processo. 

A ABORDAGEM K-T

Também é conhecida por MATRIZ GUT, KT-METHOD ou MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO, é uma ferramenta que vem sendo utilizada com êxito em várias empresas, há mais de 50 anos. Diretores e gestores a utilizam em atividades que exigem a solução de problemas e TOMADA DE DECISÕES em situações complexas, de alta pressão em curto espaço de tempo e, em geral, com pobreza de informações. A MATRIZ GUT não serve apenas para priorizar problemas e soluções. É uma prática empresarial que também auxilia para:

● – Coletar de DADOS e INFORMAÇÕES.

● – Solucionar questões organizacionais internas.

● – Auxiliar naGestão e Análise de Projetos.

● – Analisar fatores do ambiente externo.         

● – Formular Estratégias.

● – Quantificar informações.

● – Pontuar fatos analisados de acordo com a prioridade.

A MATRIZ GUT pode ser usada em conjunto com outras ferramentas: Análise SWOT/PFOA, Diagrama de ISHIKAWA, CHECK LIST, Cinco PORQUÊS, BENCHMARKING e PODC/5W2H.

Por meio de seu trabalho, KEPNER e TRIGOE descobriram que o registro de um problema não é um processo uniforme. Mesmo com muitos dados disponíveis, os GESTORES em geral processam DADOS e INFORMAÇÕES de maneira incipiente e interpretam mal (ou negligenciam) assuntos importantes. Outro aspecto do método KT é a sensível melhora no entendimento mútuo dentro da empresa. Além disso, também pode aprimorar a comunicação com clientes e fornecedores, dar qualidade na produção, manutenção e reparos.

CONCEITOS FUNDAMENTAIS E PONTUAÇÃO

A primeira tarefa é entender cada um dos componentes da MATRIZ para realizar uma análise correta e a partir daí, classificar e pontuar problemas.

GRAVIDADE: analisa e considera a seriedade, a intensidade ou impacto que um determinado problema pode causar se não for encontrada uma solução adequada. Os danos prováveis poderão ser avaliados e, dependendo da extensão, eles poderão trazer vários prejuízos: perda de clientes, danos à imagem corporativa, prejuízos financeiros, concordata, falência etc. A PONTUAÇÃO é feita de 1 a 5 de acordo com os seguintes critérios:

URGÊNCIA: significa o prazo disponível para a resolução de um problema ou execução de uma ação.  Quanto mais for a urgência, menor será o tempo disponível. Ou seja, é a necessidade imediata vista pela pressão do tempo para resolver determinadas situações. A pontuação é feita de 1 a 5 de acordo com os seguintes critérios:

TENDÊNCIA: é entendida como a propensão da gravidade do problema evoluir levando em conta o resultado decorrente da falta de uma providência ou de uma ação concreta. É o potencial de o problema aumentar de intensidade e piorar com o passar do tempo. A pontuação é feita de 1 a 5 de acordo com os seguintes critérios:

AVALIAR A SITUAÇÃO

O método KEPNER-TREGOE denominou esta fase como “SITUATION APPRAISAL”. O objetivo deste processo é compreender uma determinada situação na qual diversos fatos são a causa da preocupação e as prioridades. Cada etapa requer um estudo separado e detalhado, para que a empresa possa chegar a um resultado.

A – CLASSIFICAR E DEFINIR PRIORIDADES: a primeira providência é levantar  todos os problemas relacionados às atividades realizadas num departamento ou em toda a empresa. Cada FATO (item) é listado, separado, esclarecido e priorizado para a TOMADA DE DECISÃO e assim, escolher o que fazer em cada um deles. Pode-se montar uma matriz simples, considerando os três conceitos fundamentais da MATRIZ GUT.

1 – Listar problemas.

2 – Classificar os problemas dentro de cada um dos três conceitos fundamentais da MATRIZ (GRAVIDADE, URGÊNCIA e TENDÊNCIA). Quais preocupações representam ameaças ou oportunidades? Estas preocupações necessitam ser separadas ou detalhadas?

3 – RANKING dos seus principais problemas. O que é a prioridade?

4 – Analisar ONDE estão os pontos fracos.

5 – Criar planos de ação com prazos e definir os responsáveis para criar soluções ou para minimizar os problemas. Quais os recursos necessários para solução?

B – ANÁLISE DO PROBLEMA: KEPNER-TREGOE denominaram como “PROBLEM ANALYSIS”. Identifica as causas, sendo utilizado quando algum item é considerado como um problema. A finalidade é encontrar a verdadeira causa e uma solução definitiva. O problema é especificado em detalhes, as causas são encontradas, identificadas e testadas até que se possam criar soluções. É muito comum encontrar mais de uma solução e chegar a um impasse.

1 – Análise:   estudar o passado.

2 – Análise:   O que deveria estar acontecendo? O que realmente ESTÁ acontecendo?

3 – Análise:   Como especificar esta irregularidade? Quais as possíveis causas? Quais causas explicariam melhor a situação? Quais são as causas verdadeiras?

Objetivos:

Encontrar a causa.

Descrever o problema:

            Definição das características: QUE? ONDE? QUANDO? QUANTO?

            Enunciar o desvio – o que deveria SER e o que é a REALIDADE.

            Especificar ou obter FATOS: ISSO É? ISSO NÃO É?

Avaliar as PROVÁVEIS DIFERENÇAS.

Possíveis causas: desenvolver possíveis causas e mudanças.

A causa verdadeira: testar possíveis causas e verificar a causa mais provável.

C – ANÁLISE DA DECISÃO: KEPNER-TREGOE denominaram esta etapa como “DECISION ANALYSIS”. É o momento em que são definidos os propósitos da escolha, os objetivos a serem alcançados e as categorias e pesos para cada objetivo (é a escolha da solução adequada). Agora, a empresa pode verificar se as alternativas criadas serão as mais eficientes quando comparadas aos objetivos listados. E também, poderá avaliar os riscos relacionados às alternativas selecionadas e decidir (de forma equilibrada e racional) qual é a melhor escolha em função dos riscos.

1 – Análise:   estudar o presente.

2 – Análise:   Qual a finalidade desta decisão? Também é preciso fazer uma análise dos problemas?

3 – Análise:   Quais são os objetivos a serem atingidos? Quais são os objetivos obrigatórios? Quais são os objetivos desejáveis?

4 – Análise:   A solução resolverá a questão? A solução é prática? Quais alternativas serão consideradas? Quanto custa? Alguém será prejudicado? Quais os riscos envolvidos?

Objetivos:

Escolher uma solução definitiva.

Escolher uma solução viável para o momento.

Estabelecer prioridades.

Localizar e Planejar a solução.

Redigir uma decisão.

Determinar os Objetivos: Necessidades, Metas, Resultados, Recursos necessários.

Classificar OBJETIVOS – Obrigatórios – Desejáveis – Atribuir pesos.  

D – ANÁLISE DE PROBLEMAS POTENCIAIS: o quarto processo que KEPNER-TREGOE denominaram como “POTENTIAL PROBLEM ANALYSIS”, tem em vista o futuro. São ações preventivas, diante das possíveis ameaças (planejar a implantação da solução). É uma previsão sobre quais problemas têm potencial para se tornar uma ameaça a um plano ou a uma ação específica. A análise de cada um deles listou as causas e as ações de caráter preventivo ou as ações para eliminar ou minimizar ao máximo os efeitos.

1 – Análise:   estudar o futuro.

2 – Análise:   Qual é a ação ou plano a ser escolhido? O que poderia levar a uma ação incorreta?

3 – Análise:   Quais são os principais problemas potenciais? Quais são as causas dos principais problemas potenciais? Quais são os objetivos desejáveis?

4 – Análise:   Qual a ação preventiva sobre o problema potencial? Quais são as ações para minimizar o problema potencial? Quais são as ações para eliminar o problema potencial?

Objetivos:

Redigir Plano de Ação

Problemas potenciais:

Enunciar o plano de ação com propósito e etapas. QUE? ONDE? QUANTO? QUANDO FAZER? Dividir as atividades em várias etapas. Selecionar as etapas críticas.

Antecipar Problemas Potenciais: Probabilidade, Gravidade e Antecipar possíveis causas.

Ações preventivas e Contingentes: Selecionar ações preventivas, Selecionar ações contingentes e   Monitorar o plano de trabalho.

Prováveis causas: Antecipar (probabilidade e gravidade) e Antecipar prováveis desdobramentos.

Os problemas analisados, sem a devida separação, ficam muito mais confusos para a análise da DIRETORIA/ALTA GERÊNCIA e para os Gestores de Departamento (identificação dos problemas prioritários e sua relevância). É necessário separar cada problema com a causa própria e depois saber qual é a prioridade na solução do que foi identificado.

MONTANDO A MATRIZ GUT

A – PRIMEIRA ETAPA – LISTAR OS PROBLEMAS: é o primeiro trabalho que vai coletar e listar TODOS OS PROBLEMAS e aspectos relacionados às atividades.

B – SEGUNDA ETAPA – PONTUAR OS PROBLEMAS: pontuar cada um dos problemas listados em relação a sua GRAVIDADE, URGÊNCIA e TENDÊNCIA. As notas são atribuídas em função de critérios. O GRAU DE PRIORIDADE DO PROBLEMA é a multiplicação das notas atribuídas – GRAVIDADE, URGÊNCIA e TENDÊNCIA (G x U x T). O problema que obtiver o maior resultado como a principal prioridade a ser corrigida.

C – TERCEIRA ETAPA – PLANO DE AÇÃO: após a definição é necessário traçar o plano em relação aos problemas ordenados. É importante considerar também cada um dos fatores de modo isolado, sempre observando suas particularidades e seu grau de relevância.

Sugestão de Leitura

                KEPNER CHARLES H.; TREGOE BENJAMIN B. O Novo Gerente Racional: Uma Edição atualizada para um novo mundo. MAKRON BOOKS. São Paulo, 2004.