INTRODUÇÃO:
O uso do SEIS SIGMA pelas empresas tem por objetivo elevar o nível de QUALIDADE em um trabalho de MELHORIA CONTÍNUA em suas atividades. Porém, esta METODOLOGIA deve ser realizada de forma estruturada, levando em conta todos os aspectos esseciais para o (*) CORE BUSINESS da empresa.
O SEIS SIGMA também é voltado para aumentar a rentabilidade ao dar uma atenção especial aos esforços para a redução de custos, para atender às necessidades dos clientes e desenvolver alternativas mais viáveis para aperfeiçoar a eficiência e a eficácia de todas as operações.
Em geral, os maiores entraves para a implementação do SEIS SIGMA são o uso inadequado das FERRAMENTAS DA QUALIDADE, a complexidade das operações, a falta de envolvimento e comprometimento da DIRETORIA/ALTA GERÊNCIA, pouco comprometimento em todos os níveis da hierarquia, recursos não disponíveis, programas de treinamentos internos com pouca efetividade e o baixo número de colaboradores aptos para as atividades.
METODOLOGIA DMADV
Enquanto o DMAIC tem preocupações com o CICLO DE MELHORIA orientado para situações em que é preciso aprimorar e estabilizar processos, a metodologia DMADV, também conhecida como DESIGN FOR SIX SIGMA (DFSS), é utilizada para projetos destinados a criar novos produtos e processos.
O DMADV e o DMAIC são similares nas suas três primeiras fases e se diferenciam na quarta e na quinta. Contudo, apesar dos nomes iguais, elas agem de forma diferente.
As duas últimas fases são voltadas para CRIAÇÃO (um processo de INOVAÇÃO) e não para a o aumento da QUALIDADE ou para a identificação de pontos de melhoria. Portanto, as fases do DMADV são voltadas para a criação tendo por base as necessidades dos clientes e o desenvolvimento e a criação de ideias. Enquanto as fases da metodologia DMAIC são voltadas para identificar problemas, coletar DADOS e propor as melhorias necessárias (otimizar processos existentes).
DMADV – PRINCIPAIS OBJETIVOS
A – Identificar as necessidades do cliente para desenvolver produtos e processos compatíveis com estas necessidades.
B – Desenvolver os vários níveis dos processos de produção baseados nas necessidades do cliente.
C – Modificar métodos de produção para diminuir as divergências frente às necessidades do cliente.
D – Planejar o controle da produção.
E – Lançar produtos em menor tempo possível.
F – Elevar o grau de QUALIDADE dos produtos.
G – Desenvolver produtos que possam ser fabricados com a QUALIDADE do SEIS SIGMA.
1. Definir: esta fase vai definir com clareza e precisão o NOVO PRODUTO ou PROCESSO a ser projetado.
Para tanto é necessário elaborar uma justificativa avaliando o potencial de mercado, a viabilidade técnica, a viabilidade econômica e os recursos que serão necessários. Outros pontos de vista afirmam que esta fase determina objetivos que sejam consistentes e compatíveis com as necessidades dos clientes e com coerência em relação à estratégia da empresa. Os GESTORES responsáveis deverão determinar um cronograma prevendo o tempo de duração do projeto (desenvolvimento e colocação no mercado). Questões pertinentes:
A – Quais os objetivos deste projeto? Onde a empresa pretende chegar com ele?
B – Qual o problema ou oportunidade que justifique este projeto?
C – Quais os recursos disponíveis no momento?
D – Quais são os principais riscos? Esta questão envolve a necessidade de um mapeamento antecipado dos riscos envolvidos para minimizar os erros e não desperdiçar o investimento em ações que não vão ter retorno.
2. Medir: visa identificar necessidades dos clientes/consumidores e transformá-las em características que sejam fundamentais para a capacidade do produto (mensuradas e priorizadas), o nível de QUALIDADE, a capacidade dos processos de produção e os riscos envolvidos. Algumas questões poderão auxiliar a GESTÃO:
A – Quais são os clientes com potencial para utilizar o novo produto, o novo serviço ou o novo processo?
B – Quais são os fatores críticos do projeto?
C – Quais são asespecificações a cumprir?
D – Quais são os maiores riscos?
3. Analisar: esta fase analisa as opções para criar um projeto e fazer a avaliação de todas as alternativas desenvolvidas. A preocupação é selecionar e definir a melhor ideia e o melhor conceito. Algumas questões poderão auxiliar a GESTÃO:
A – Quais as entradas e saídas importantes para atender a cada critério?
B – Quais são os processos mais importantes a serem desenvolvidos?
C – O que a empresa deverá utilizar e quais os requisitos mais importantes para a escolha do melhor DESIGN?
D – Quais são os requisitos e funções a serem consideradas no projeto para suprir as necessidades dos clientes?
E – Como efetuar a avaliação técnica dos conceitos envolvidos no projeto?
F – Como fazer a avaliação financeira?
4. Projetar/Design: faz o desenvolvimento do projeto (em detalhes – um protótipo), efetua diversos testes avaliando a viabilidade e prepara o processo produtivo em pequena e larga escala. Algumas questões poderão auxiliar a GESTÃO:
A – Quais as características principais ou atividades que o Design final do produto deverá apresentar?
B – O Design final do produto atende, de fato, aos requisitos estabelecidos pelos clientes?
C – Qual a melhor forma para montar e realizar os testes do protótipo para diminuir ao máximo a margem de erro antes do seu lançamento?
D – Qual a melhor forma de receber FEEDBACK dos clientes?
E – Como planejar a produção do produto?
F – Como planejar o lançamento do produto?
5. Verificar: esta fase vai testar (o piloto) a viabilidade e validar o lançamento do novo produto no mercado e avaliar da performance do projeto. Algumas questões poderão auxiliar a GESTÃO:
A – Como avaliar os testes para ter certeza que o PROTÓTIPO é a tradução exata do modelo real para produzir os resultados esperados?
B – Quais as ações para corrigir o PROTÓTIPO caso ele não tenha cumprido os resultados esperados?
C – Como a empresa pode garantir a QUALIDADE do projeto ao longo do tempo?
(*) CORE BUSINESS: define o negócio principal da empresa ou a parte central de um negócio ou de uma área de negócios. Geralmente, é definido em função da estratégia dessa empresa para o mercado. O termo também define, habitualmente, qual o ponto forte e estratégico da atuação de uma determinada empresa.
Outras definições apontam o CORE BUSINESS como o negócio central de uma empresa ou organização. É identificado a partir de um conjunto possível de indicadores, sendo o mais usual é a importância de um negócio específico no faturamento total da empresa. O CORE de uma empresa, levando em conta a sua importância, habitualmente é o foco da sua gestão operacional e estratégica.
CORE COMPETENCE: são competências que os clientes apreciam (e pagam) e que os concorrentes não conseguem ter ou imitam com muita dificuldade.
Sugestão de Leitura
WERKEMA, MARIA CRISTINA CATARINO. DESIGN FOR SIX SIGMA – VOL.2 – SEIS SIGMA. Editora WERKEMA. Edição 1ª. Belo Horizonte, 2005.
WERKEMA, MARIA CRISTINA CATARINO. Criando A Cultura Seis Sigma – Série Seis Sigma – Vol. 1. Editora Elsevier Brasil. Rio de Janeiro, 2012.
