INTRODUÇÃO:
No presente, muitos estudiosos da ADMINISTRAÇÃO são unânimes em afirmar que os resultados obtidos a perenidade de qualquer organização são garantidos por meio das pessoas (o material humano disponível). Mas, o maior obstáculo para dirigentes e gestores tem sido, de longa data, trabalhar com pessoas verdadeiramente engajadas e motivadas para alcançarem continuamente os objetivos propostos.
IDEIAS SOBRE A MOTIVAÇÃO
Como exemplo, os autores mais atuais abordam a MOTIVAÇÃO como a forma de levar as pessoas a se apropriar das necessidades da organização alcançando níveis mais levados de desempenho (LONGENEKER, PETTY, PALICH e HOY em Administração De Pequenas Empresas: Lançando e Desenvolvendo Iniciativas Empreendedoras – 1ª Edição, eBook Kindle, 2018).
Outros definem a MOTIVAÇÃO como sendo as forças, oriundas do interior de uma pessoa, que são responsáveis pelo engajamento ativo e direcionamento intencional dos esforços (RYAN RICHARD M; DECI, EDWARD L. em Self-Determination Theory: Basic Psychological Needs in Motivation, Development, and Wellness – THE GUILFORD PRESS. Edição 1ª. New York City – USA, 2017).
Na segunda metade do Século XX, com o desenvolvimento das teorias administrativas voltadas para o COMPORTAMENTO HUMANO, o pensamento básico e o ponto de partida dos trabalhos de diversos acadêmicos (e em uso nas organizações) mostram que a MOTIVAÇÃO é gerada ao se recompensar os funcionários para satisfazer as necessidades pessoais.
LYMAN W. PORTER
Foi PSICÓLOGO norte americano formado pela NORTHWESTERN UNIVERSITY (1952), obteve o DOUTORADO pela YALE UNIVERSITY (1956) se tornou pleno professor de psicologia industrial em BERKELEY.
Em 1967 foi nomeado reitor assistente na UNIVERSIDADE DA CALIFÓRNIA, IRVINE e atuou como reitor de 1972 a 1983. O seu trabalho foi marcado pelas estreitas ligações estabelecidas entre a escola e o meio empresarial e pelo grande sucesso do Programa de Parceiros Corporativos. LYMAN WILLIAM PORTER(1930-2015) foi reconhecido como um estudioso influente na Psicologia Comportamental Organizacional, um dos principais fundadores do estudo do comportamento organizacional. Teve um papel importante para que este tema se tornasse um componente da educação empresarial moderna. Ele ensinou até 1992 e os seus textos são considerados clássicos.
EDWARD E. LAWLER
Obteve DOUTORADO em PSICOLOGIA pela UNIVERSIDADE DA CALIFÓRNIA (BERKELEY – 1964) e ingressou como professor na UNIVERSIDADE DE YALE. Posteriormente (1972) transferiu-se para a UNIVERSIDADE DE MICHIGAN como professor de PSICOLOGIA e se tornou o diretor do programa SURVEY RESEARCH CENTER. A partir de 1978 ele se tornou professor negócios na Escola Marshall de Negócios – Universidade do Sul da Califórnia (USC). EDWARD E. LAWLER III (1938 – ) foi homenageado como um dos principais colaboradores para a teoria, pesquisa e prática nas áreas de GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS, desenvolvimento organizacional, governança corporativa e eficácia organizacional.
É autor ou coautor de mais de mais de 450 artigos e 52 livros (publicados na HBR – HARVARD BUSINESS REVIEW, MIT-SLOAN MANAGEMENT REVIEW, CALIFORNIA MANAGEMENT REVIEW, USA TODAY, STRATEGY AND BUSINESS,THE FINANCIAL TIMES e mais de 30 revistas e jornais).
LAWLER ganhou ainda mais notoriedade por ter sido um dos seis maiores gurus no campo da GESTÃO, recebeu altos prêmios de pesquisa dados por inúmeras instituições e é uma das pessoas mais influentes no campo dos RECURSOS HUMANOS. A revista WORKFORCE o considerou como um dos 25 “profetas/visionários” que no Século XX moldaram o local de trabalho do Século XXI. Ele tem atuado como consultor para muitas empresas, organizações governamentais e organizações sem fins lucrativos.
Livros
PORTER LYMAN W.; LAWLER III, EDWARD E.MANAGERIAL ATTITUDES AND PERFORMANCE (Atitudes gerenciais e desempenho). Editora: Richard D. Irwin Inc., Homewood, Illinois, USA, 1968.
HACKMAN, J. RICHARD; LAWLER III, EDWARD E; PORTER LYMAN W.PERSPECTIVES ON BEHAVIOR IN ORGANIZATIONS(Perspectivas de Comportamento nas Organizações). Editora: McGraw Hill, USA, 1983.
O MODELO DE PORTER E LAWLER
O MODELO foi criado a partir da TEORIA DA EXPECTATIVA de VICTOR VROOM (que também é conhecida por TEORIA DA EXPECTÂNCIA – 1964). VROOM procurou explicar as motivações humanas e as suas ideias foram ampliadas e refinadas por PORTER e LAWLER III (1968) e complementada, posteriormente, por vários outros estudiosos.
A MOTIVAÇÃO, de acordo com VROOM, se baseia em 3 parâmetros fundamentais para manter um trabalhador motivado:
1 – Expectativa: meu esforço melhora meu desempenho.
2 – Instrumentalidade: meu DESEMPENHO trará RECOMPENSAS.
3 – Valência: as RECOMPENSAS são atraentes e valiosas.
De acordo com os críticos, PORTER e LAWLER mostram mais interesse e parecem dar maior relevância para a prática organizacional do dia-a-dia. O MODELO é mais compreensível do que as ideias de VROOM, que utiliza uma terminologia muitas vezes de difícil compreensão. PORTER e LAWLER transformaram para uma linguagem mais simples:
● A FORÇA de VROOM = ESFORÇO.
● A INSTRUMENTALIDADE de VROOM = ATUAÇÃO.
● A PROBABILIDADE DE RECOMPENSA e a VALÊNCIA de VROOM = VALOR DAS RECOMPENSAS.
O MODELO de PORTER e LAWLER III também procura explicar a MOTIVAÇÃO humana destacando duas forças que influenciam o processo de EXPECTATIVA:
A capacidade: muito embora um indivíduo tenha vontade de desempenhar uma tarefa, esse desempenho pode ter influências pela sua falta de capacidade em determinadas áreas.
A percepção: a percepção que o empregado tem do seu papel desempenhado pode ter influências pelos processos da dinâmica de grupo, com níveis de produção determinados para um grupo de trabalho. São forças que têm possibilidades de influenciar os níveis de produção, o ESFORÇO e o DESEMPENHO.
1 – Valor da Recompensa (ou Valor da Remuneração): é a expectativa do empregado pela RECOMPENSA esperada pelo trabalho realizado. Este é o input da VALÊNCIA que aborda atratividade das recompensas e à hipótese que os empregados valorizam o desejo por um resultado. PORTER e LAWLER propõem que em administração é importante considerar que empregados diferentes perceberão a mesma recompensa de modo muito diferente. Um empregado pode dar grande valor aos bons salários outro pode dar grande valor ao bom relacionamento com os demais componentes do grupo e ao ambiente de trabalho.
2 – Probabilidade de recompensa: se refere à EXPECTATIVA e há duas probabilidades para PORTER e LAWLER:
A – Os ESFORÇOS poderão resultar em uma melhoria de desempenho.
B – Essa melhoria poderá conduzir à RECOMPENSA desejada.
Da mesma maneira que as ideias de VROOM,estes fatores vão agir como multiplicadores. Portanto, se A e B foram mínimos ou zero, a probabilidade de os ESFORÇOS conduzirem à RECOMPENSA também será mínima ou zero.
3 – Esforço: PORTER e LAWLER designam o esforço verdadeiro despendido em um trabalho. São as qualidades que o funcionário tenta exercer durante a execução da tarefa designada (esforços, envolvimento no processo, intensidade e assim por diante). O ESFORÇO depende da probabilidade e do valor da RECOMPENSA.
“… aquilo que é normalmente chamado de “MOTIVAÇÃO” (a combinação do valor das recompensas dependem dos esforços) devia ser mais relacionado com medidas de esforço do que com medidas de desempenho”. PORTER e LAWLER, p. 21-22 (1968).
4 – Capacidades e características: em geral são aspectos fixos e de longo prazo como, por exemplo, a inteligência, destreza manual e características gerais da personalidade. Partindo do princípio que geralmente são estáveis, haverá certos limites dentro dos quais o nível de desempenho de um indivíduo pode varia. Tal estabilidade relativa inata pode, no entanto, ser afetada por fatores ambientais, como o grau de formação do indivíduo. Caso o empregado não possua as habilidades necessárias para o trabalho, mesmo o seu alto nível de MOTIVAÇÃO não será suficiente para obter SATISFAÇÃO.
5 – Percepção do papel: tem relação com as tarefas que um funcionário sente que deve fazer para ser entendida como um bom desempenho e, consequentemente, qual o direcionamento a ser dados aos seus ESFORÇOS. Mas, o juízo e a definição de sucesso de um funcionário são estritamente de caráter pessoal. Além do mais e entre a empresa e o trabalhador poderá haver uma enorme diferença na forma de definir o que seria um sucesso.
6 – Desempenho: é o nível de realização conseguido por um trabalhador após um ESFORÇO despendido. Ou seja, o resultado real do trabalho, o resultado da tarefa atribuída e a qualidade e a velocidade do trabalho.
“… é o efeito líquido dos ESFORÇOS de alguém modificado pelas suas capacidades e características e pelas suas percepções de papel”. PORTER e LAWLER, p. 28 (1968).
Os autores ressaltam que, em geral, o DESEMPENHO deve ser distinto do COMPORTAMENTO, que significa um conjunto de comportamentos específicos dentro do AMBIENTE LABORAL. Como exemplo, um alto grau de socialização pode ser visto e apreciado como sendo um fator de desempenho apropriado dentro de certas profissões e sem importância para outras.
7 – Recompensas: os autores fazem uma distinção entre RECOMPENSAS INTRÍNSECAS e RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS. As duas formas de RECOMPENSAS são valorizadas:
RECOMPENSA INTRÍNSECA (ou RECOMPENSA INTERNA) que representa a promoção de um plano intangível. É um senso de sua importância e valor para a empresa, autoestima, satisfação com o trabalho realizado, o resultado obtido, sentimento de realização e de autoconfiança.
RECOMPENSA EXTRÍNSECA tem origem do ambiente exterior ao indivíduo (aumentos ou promoções, premiações etc.).
8 – Percepção das recompensas: diz respeito à adequação da recompensa ou a validade para um indivíduo: ele mede a qualidade do trabalho por ele realizado e forma a ideia do nível do merecimento esperado em RECOMPENSAS.
No caso das RECOMPENSAS INTRÍNSECAS só o indivíduo poderá dar a correta dimensão do valor da RECOMPENSA.
9 – Satisfação: é o grau em que as RECOMPENSAS recebidas são apropriadas ou superam as expectativas – quando as opiniões da gerência sobre a qualidade do trabalho realizado são as mesmas do funcionário. Portanto, se as RECOMPENSAS não são as que estavam dentro das expectativas do trabalhador, ele se sente insatisfeito e o nível da INSATISAFAÇÃO cresce na proporção do desapontamento pela discrepância.
De acordo com PORTER e LAWLER, o ponto mais relevante do seu modelo de EXPECTATIVA aborda o modo verdadeiro como as RECOMPENSAS e DESEMPENHO estão ligados e de acordo com a ideia da MERITOCRACIA. Mas, na prática, as empresas criam as RECOMPENSAS com base no tempo de serviço, na amizade com a chefia imediata e outras formas de relacionamentos bem construídos.
Quanto ao DESEMPENHO… bem, é outra história. Desta maneira, esta situação pode ter um efeito desmotivador e levar a INSATISFAÇÃO.
As principais conclusões das propostas de PORTER e LAWLER são que o EMPENHO que o trabalhador se dispõe para realizar uma atividade depende do VALOR que ele impõe à RECOMPENSA e da PROBABILIDADE desta RECOMPENSA. A EXPECTATIVA do VALOR por parte do trabalhador às RECOMPENSAS é dependente das RECOMPENSAS EXTRÍNSECAS, isto é, as existentes no AMBIENTE LABORAL e das RECOMPENSAS INTRÍNSECAS, relacionadas com a sua autorealização. Elas conduzem à SATISFAÇÃO de uma necessidade quando o trabalho é realizado com sucesso e os objetivos são alcançados. O nível do DESEMPENHO na realização de um trabalho é apontado pela sua PERCEPÇÃO do que lhe é demandado e da sua CAPACIDADE para a execução da tarefa.
Sugestão de Leitura
ROBINS, STEPHEN P.; JUDGE, TIMOTHY A. Comportamento Organizacional. Editora Pearson Universidades. Edição 18ª. São Paulo, 2020.
