INTRODUÇÃO:
A WESTERN ELECTRIC se diferenciava por considerar a importância do bem-estar e das condições de trabalho dos seus operários. Mas, apesar dos salários satisfatórios e da prática de uma política pessoal aberta, a empresa se interessou em conhecer os fatores determinantes das atitudes dos trabalhadores em relação à supervisão, equipamentos em uso e à própria organização, sem o propósito de aumentar o nível de produção.
Ao verificar as diferenças existentes entre as atitudes das operárias do GRUPO DE OBSERVAÇÃO e do GRUPO DE CONTROLE, na experiência da SALA DE MONTAGEM DE RELÉS, ELTON MAYO decidiu mudar o objetivo inicial o seu trabalho. Os pesquisadores voltaram suas atenções para as relações HUMANAS e abandonaram o estudo a respeito das condições físicas de trabalho.
3ª FASE – PROGRAMA DE ENTREVISTAS (INTERVIEWING PROGRAM)
Em 1928 teve início o PROGRAMA DE ENTREVISTAS para conhecer as atitudes e o moral dos trabalhadores analisando as características mais específicas de seus empregos (o que eles gostavam ou não). Portanto, seria possível identificar as áreas que poderiam receber melhorias razoáveis, levando a maior satisfação no trabalho e, consequentemente, o aumento da eficiência e produtividade. O programa foi muito bem recebido pelos operários e supervisores. O sucesso foi tão grande que a WESTERN criou a DIVISÃO DE PESQUISAS INDUSTRIAIS para ampliar o PROGRAMA e entrevistar anualmente todos os empregados.
O PROCESSO DO PROGRAMA DE ENTREVISTAS
O grupo de pesquisadores foi treinado em entrevistas práticas e foram liderados, de perto, pelos professores ELTON MAYO e FRITZ ROETHLISBERGER. Durante o programaas contribuições de MAYO se tornaram, cada vez mais significativas, com enorme importância para os estudos em HAWTHORNE e para o futuro das RELAÇÕES HUMANAS.
De 1928 a 1930, foram entrevistados perto de 21.126 empregados em um processo conduzido e supervisionado por MAYO, ROETHLISBERGER e com o apoio de WILLIAM DICKSON – Chefe do DEPARTAMENTO DE PESQUISA DE RELAÇÕES com FUNCIONÁRIOS.
Os primeiros resultados foram desapontadores. Os entrevistadores estavam à procura de respostas relacionadas à insatisfação, condições de trabalho e supervisão. Todavia, encontraram uma variedade complexa de atitudes que recebiam influências de fatores externos à empresa: condições de vida em casa (relações com o cônjuge ou os pais), interação com a comunidade e na situação social. Eram elementos que poderiam ter um forte papel sobre as atitudes em relação ao trabalho e aos supervisores.
Os pesquisadores começaram a perceber como a experiência de vida anterior exercia uma influência importante nas atitudes dos trabalhadores. Muito mais importante do que mudanças na iluminação, remuneração, supervisão, horários, intervalos e condições de trabalho. A conclusão foi que os funcionários se sentiram mais importantes, em relação ao ambiente de trabalho, quando o entrevistador ou o ouvinte demonstrava interesse ao utilizar a entrevista como um processo de escuta e não um processo baseado em perguntas.
MAYO também enfatizou o TREINAMENTO DE SUPERVISORES. Eles também são administradores, de grande importância, pois estão em contato direto com os operários. Seria inútil efetuar mudanças sem convencer e obter o apoio de homens que estão juntos aos operários mantendo velhos hábitos e atitudes.
MAYO e ROETHLISBERGER tiveram que efetuar mudanças na metodologia que estava sendo empregada no PROGRAMA. As entrevistasDIRETIVAS, feitas com uma série de questões padronizadas (perguntas fechadas) obtinham respostas insuficientes. Em contrapartida, foi verificado que os funcionários se expressavam, de maneira mais livre, quando incentivados a falar em uma entrevista NÃO DIRETIVA (perguntas abertas).
A experiência precisou se tornar mais extensa. Inicialmente, a média de duração de cada entrevistaDIRETIVA era de 30 minutos e, com o uso da entrevista NÃO DIRETIVA, a média foi entre 90 e 120 minutos. E as entrevistas NÃO DIRETIVAS se transformaram numa forma de desabafo, uma liberação emocional, que encorajava o entrevistado a expor livremente qualquer assunto de sua escolha. O ser humano quer sempre ser apreciado e levado em consideração por seu superior, ou qualquer outra autoridade com quem esteja trabalhando. Isso pode criar uma relação de confiança.
A partir de 1931, o PROGRAMA adotou somente o método da ENTREVISTA NÃO DIRETIVA, onde o trabalhador pode se expressar livremente, sem que o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse conduzir o processo através de um roteiro prévio. As entrevistas acumularam centenas de registros. Os entrevistados revelaram detalhes pessoais da sua vida e um quadro da intimidade do trabalhador industrial americano na época, inclusive sobre sua situação após a CRISE DE 1929. Os comentários dos operários e dos supervisores colaboraram no desenvolvimento de políticas de pessoal e treinamento de supervisão, incluindo a criação de um programa de aconselhamento de rotina.
O professor ROETHLISBERGER concluiu que os trabalhadores consideravam mais as associações próximas (INFORMAIS) e a participação ao pertencer a um grupo. Para MAYO, a REVOLUÇÃO INDUSTRIAL tinha destruído os fortes laços entre o trabalhador e o seu local de trabalho entre o trabalhador e sua comunidade.
CONCLUSÕES DA 3ª FASE
O PROGRAMA DE ENTREVISTAS revelou a existência da ORGANIZAÇÃO INFORMAL. Ela se constituiu como a forma que operários desenvolveram para se proteger da Administração fazendo com que eles se unissem por laços de lealdade. A pesquisa revelou a importância destas relações interindividuais na empresa, colocando em evidência a existência dos relacionamentos no interior da ORGANIZAÇÃO FORMAL.
ORGANIZAÇÃO FORMAL: ela é constituída por uma estrutura organizacional, um sistema criado com níveis hierárquicos, cargos, relações funcionais, atribuições de cada membro órgãos, processos, normas, padrões de qualidade etc.
ORGANIZAÇÃO INFORMAL: são os relacionamentos interpessoais, criados entre os funcionários que trabalham naquele ambiente.
A técnica de entrevista com o MÉTODO NÃO DIRETIVO provou ser útil para os pesquisadores posteriores a HAWTHORNE e, acabou resultando, em um programa de aconselhamento para empregados, atualmente amplamente praticado em muitos círculos de RECURSOS HUMANOS. Para estudar a ORGANIZAÇÃO INFORMAL detalhadamente, os pesquisadores desenvolveram a quarta fase da experiência de HAWTHORNE.
Sugestão de Leitura
KALIL, RENAN BERNARDI. Formas de Organização dos Trabalhadores Informais. Editora LTR. Edição 1ª. São Paulo, 2014.
COSTA, SILVIA GENERALI DA. Comportamento Organizacional – Cultura e Casos Brasileiros. Editora LTC. Edição 1ª. São Paulo, 2017.
CHIAVENATO, IDALBERTO. Comportamento Organizacional. A dinâmica do sucesso das organizações. Editora Campus. Edição 2ª. Rio de Janeiro, 2005.
BOWDITCH JAMES L.; BUONO, ANTHONY, F. Elementos de Comportamento Organizacional. Editora Pioneira. Edição 2ª. São Paulo, 1992.
BERGAMINI CECÍLIA WHITAKER. Psicologia Aplicada à Administração de Empresas. Psicologia do Comportamento Organizacional. Editora Atlas. Edição 4ª. São Paulo, 2005.
