INTRODUÇÃO:
Após a publicação do livro MANAGEMENT AND THE WORKER (A ORGANIZAÇÃO E O TRABALHADOR – 1939) por JULES ROETHLISBERGER e WILLIAM DICKSON (considerado um dos clássicos da Administração) contendo o relato das experiências efetuadas na fábrica da WESTERN ELECTRIC em HAWTHORNE, criou uma onda contrária às TEORIAS PRESCRITIVAS das ideias TAYLORISTAS e FAYOLISTAS. Logo após a II GUERRA MUNDIAL, os estudiosos do BEHAVIORISMO passaram a analisar o comportamento dos indivíduos dentro das organizações e as suas influências sobre os resultados.
“A TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS nasceu de uma reação à abordagem formal clássica. Focaliza, na organização, elementos de pouca importância para a ESCOLA CLÁSSICA… ELTON MAYO e seus colaboradores descobriram que a quantidade de trabalho executada pelos trabalhadores (e, portanto, o nível de competência e racionalidade da organização) não é determinada pela sua capacidade física, mas por sua capacidade social; as recompensas não econômicas desempenham um papel central na determinação da MOTIVAÇÃO e felicidade do trabalhador; a maior especialização não é a forma mais eficiente de divisão do trabalho; e o s trabalhadores não reagem à administração e suas normas e recompensas como indivíduos, mas como membros de grupos. Acima de tudo, a escola das RELAÇÕES HUMANAS… salientava o papel da COMUNICAÇÃO, da participação e da LIDERANÇA”. AMITAI ETZIONI. Organizações Modernas – p. 54, 1967
Esta mudança de abordagem, ainda segundo ETIZIONI, teve como base as ideias de estudiosos da organização como MARY PARKER FOLETT e sua visão absolutamente diferenciada (a organização como um sistema social), CHESTER BARNARD e, sem dúvida, HERBERT SIMON. Na década de 1950, os estudos de CHRIS ARGYRIS se tornaram importantes e também contribuíram para o desenvolvimento das ideias comportamentalistas.
CHRIS ARGYRIS (1923 – 2013)
Foi um teórico americano, filho de imigrantes gregos. Foi professor influente nas Universidades de YALE e HARVARD, palestrante e autor de uma extensa obra, com centenas de livros e artigos. Até o presente é conhecido como uma das maiores autoridades mundiais em comportamento organizacional e também como um dos fundadores do DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL.
ARGYRIS obteve seu mestrado em Psicologia e Economia na Universidade de KANSAS (1949) e PhD da Universidade de CORNELL (1951) com sua tese sobre o comportamento nas organizações. Em YALE, se tornou professor de ciências administrativas (1951), se transferiu para HARVARD (1971) onde lecionou Educação e Comportamento Organizacional, até se aposentar, e trabalhou como diretor da consultoria MONITOR em Massachusetts.
VIVÊNCIA PROFISSIONAL
CHRIS ARGYRIS foi o precursor da APRENDIZAGEM DUPLA (double-loop learning) e com DONALD SCHÖN (pedagogo e professor do MIT) definiu a ORGANIZATION LEARNING (Aprendizagem Organizacional) no livro ORGANIZATIONAL LEARNING: A THEORY OF ACTION PERSPECTIVE, de 1978.
O conceito LEARNING ORGANIZATIONS, criado pelos dois autores, denomina as organizações em constante aprendizagem. Elas aprendem à medida que seus colaboradores adquirem novos conhecimentos numa idéia chamada de DOUBLE-LOOP LEARNING (quando as empresas aprendem duplamente corrigindo erros e as normas que o causaram). Na década de 1980, este conceito foi popularizado por PETER SENGE, que descreveu a organização em permanente aprendizagem.
Em grande parte de sua vivência profissional, ARGYRIS estudou a forma como as pessoas se agregam e convivem em uma organização. Em suas primeiras pesquisas ARGYRIS explorou e pesquisou o impacto das ORGANIZAÇÕES (as ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS FORMAIS), os sistemas de controle e de gestão sobre os indivíduos e como eles responderam e se adaptaram a eles.
A sua pesquisa resultou nos livros PERSONALITY AND ORGANIZATION (Personalidade e Organização – 1957) e INTEGRATING THE INDIVIDUAL AND THE ORGANIZATION (Integrando o Indivíduo e a Organização – 1964).
Posteriormente, analisou as mudanças organizacionais, explorando mais o comportamento dos EXECUTIVOS no interior das organizações.
Os gerentes conseguem ter uma equipe produtiva se tratarem os indivíduos de forma positiva e como adultos. Os trabalhadores maduros querem responsabilidades adicionais, variedade de tarefas e a capacidade de participar nas decisões.
Também concluiu que os problemas com empregados são o resultado de personalidades maduras gerenciados com o uso de práticas obsoletas. Nos seus últimos anos, orientou seus trabalhos para o estudo da aprendizagem, quer dos indivíduos, quer da organização e de que forma a razão humana constitui a base para a ação.
Fonte: http://slideplayer.com.br/slide/397234/
AS FONTES DE BLOQUEIOS
Ao impor restrições e bloqueios aos funcionários as ORGANIZAÇÕES impedem que eles usem todo o seu POTENCIAL. Os bloqueios são os maiores instrumentos que as ORGANIZAÇÕES usam para assegurar a ordem e a eficiência. Qualquer ORGANIZAÇÃO deveria assegurar que a MOTIVAÇÃO e o POTENCIAL das PESSOAS fossem corretamente direcionados para o seu total aproveitamento.
É comum acontecerem conflitos entre a PERSONALIDADE DO INDIVÍDUO e a CULTURA ORGANIZACIONAL. Ao ingressar numa empresa, o ser humano carrega suas potencialidades e disposição para o trabalho, com muita vontade de realizar e de progredir. Mas, infelizmente, é muito difícil que estes aspectos interessantes sejam devidamente estimulados.
OS TRÊS FATORES
Sua pesquisa identificou três fatores que levam a ORGANIZAÇÃO a frustrar os empregados e a dificultar a plena realização de suas potencialidades:
● A – ESTRUTURA FORMAL: A Hierarquia e cadeia de comando.
A ORGANIZAÇÃO, que deveria contribuir como meio para o empregado dar vazão às suas qualidades, passa a ser uma muralha que inibe qualquer capacidade de realização. O que normalmente acontece é que as empresas admitem um funcionário de talento, mas aproveitam o mínimo de seu valor (bloqueado pelo AMBIENTE de trabalho).
● B – LIDERANÇA IMPOSTA: dentro destes TRÊS FATORES, dá maior importância ao modo como o poder é mal distribuído. Em seu enfoque, ARGYRIS aponta este aspecto como sendo um dos pontos que causam maior nível de frustração dos empregados: a concentração do poder na mão de poucos, que conduz à apatia e à falta de flexibilidade dos funcionários.
Numa LIDERANÇA AUTOCRÁTICA, os superiores tomam as decisões, exigem simplesmente o cumprimento das tarefas relacionadas ao cargo e aos controles burocráticos. Assim eles criam restrições que tiram a iniciativa, mesmo naquelas que a tarefa exige uma maior liberdade de ação e autonomia. Eis um AMBIENTE muito desfavorável para a MOTIVAÇÃO com o trabalho.
● C – CONTROLES ADMINISTRATIVOS: Burocracia.
CONFLITO OU INTEGRAÇÃO?
De acordo com CHRIS ARGYRIS, a estrutura, a liderança diretiva e os regulamentos e controles administrativos nas organizações são inadequadas para os indivíduos maduros, razão pela qual, pode haver um conflito entre indivíduo e organização.
Os princípios de ORGANIZAÇÃO FORMAL requerem várias exigências aos indivíduos que as compõem. Na maioria das ocasiões, algumas dessas exigências são contraditórias com as necessidades dos indivíduos. Desta forma, surgem as frustrações, conflitos e a desmotivação e a curta permanência.
Mesmo assim, é possível integrar as necessidades individuais de participação e uso de potencialidades do indivíduo com as necessidades de produção da empresa. As organizações que conseguem chegar a um alto grau de integração entre objetivos individuais e organizacionais, são mais produtivas. Ao invés de reprimir o desenvolvimento e o potencial dos colaboradores, qualquer tio de organização pode contribuir para sua evolução.
A responsabilidade pela integração (equilíbrio) de objetivos organizacionais e objetivos pessoais recai sobre a alta administração. O grau de interdependência entre as necessidades dos indivíduos e das organizações é enorme. Os objetivos estando em alinhamento, as duas partes deverão contribuir mutuamente para integração de seus respectivos objetivos.
Frases famosas de CHRIS ARGYRIS
- “O sucesso no mercado depende cada vez mais do aprendizado. No entanto, a maioria das pessoas não sabe como aprender.”
- “Os gerentes que são comunicadores qualificados também podem ser bons em encobrir problemas reais.”
- “Para que as coisas funcionem é necessário contar com: informação valida, compromisso interno e acompanhamento permanente.”
- “Para aprender é necessário persistir, gerentes e funcionários devem aprender a olhar para dentro. A necessidade de refletir criticamente sobre seu próprio comportamento, identificar as formas, muitas vezes inadvertidamente contribui para os problemas de uma organização.”
Sugestão de Leitura
ARGYRIS, CHRIS. A Integração Indivíduo Organização. Editora Atlas. São Paulo, 1975.
ARGYRIS, CHRIS. Maus Conselhos uma Armadilha Gerencial. Como Distinguir os Conselhos. Editora Bookman, Porto Alegre, 2000.
ARGYRIS, CHRIS. Personalidade e Organização: O Conflito entre o Sistema e o Indivíduo. Editora Renes. Rio de Janeiro, 1969.
ARGYRIS, CHRIS. Enfrentando Defesas Empresariais. Editora Campus. São Paulo, 1992.
ARGYRIS, CHRIS; BARTOLOME, FERNANDO; ROGERS, CARL R. Comunicação Eficaz na Empresa. Editora Campus. São Paulo, 1999.
CHIAVENATO, IDALBERTO. Teoria geral a administração: abordagens prescritivas e normativas da administração. Editora Mc Graw-Hill. Edição 3ª. São Paulo, 1987.
BENNIS, WARREN. Desenvolvimento Organizacional: sua natureza, origens e perspectivas. Editora Blücher. São Paulo, 1972.
CHIAVENATO, IDALBERTO. Introdução à teoria geral da administração. In: Teoria Comportamental. Editora Campus. Edição 6ª. Rio de Janeiro, 2000.
BARNARD, CHESTER. As funções do Executivo. Editora Atlas. São Paulo, 1971.
WAHRLICH, BEATRIZ MARQUES DE SOUZA. Uma análise das Teorias de Organização. Editora Fundação Getúlio Vargas. Edição 3ª. Rio de Janeiro, 1971.
CHRIS ARGYRIS – Principais obras:
Personality and Organization (1957).
Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness (1962).
Integrating the Individual e the Organization (1964).
Organization and Innovation (1965).
Intervention Theory and Method (1970).
Theory in Practice (1974) – com Donald Schön.
Organizational Learning (1978) – com Donald Schön.
Inner Contradictions of Rigorous Research (1980) – com Robert Putnam e Diana McLain Smith.
Action Science (1985) – com Robert Putnam e Diana McLain Smith.
Overcoming Organizational Defenses (1990).
Knowledge for Action (1993). Organizational Learning II (1996) – com Donald Schön.
Flawed advice and the management trap (1999).
On organization learning (1999).
The Blackwell encyclopedia of management (2004).
Reasons and Rationalizations (2004).
