INTRODUÇÃO:
Na literatura disponível sobre ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS, há um material extenso abordando profissionais que exercem o cargo de GESTOR (o GERENTE). Sem dúvida, as análises e as discussões sobre este elemento e sobre sua tarefa são justificadas pelo grau da sua responsabilidade e importância para as empresas.
VÁRIAS ABORDAGENS
Vários temas são abordados a respeito do GESTOR: perfil, HARD SKILLS, SOFT SKILLS, capacitação, CONHECIMENTO, HABILIDADES GERENCIAIS, formação, experiência, ATITUDES, habilidade para a NEGOCIAÇÃO, capacidade de COMUNICAÇÃO, COMPETÊNCIAS, LIDERANÇA, papéis, modelos ideais de práticas gerenciais, VISÃO SISTÊMICA, criatividade etc. E a lista não tem fim…
Nas últimas décadas, da mesma forma como ocorreram grandes transformações na economia, com uma dinâmica muito mais complexa, a figura do antigo CHEFE foi sendo substituída (ou deveria ser) por profissionais com perfil muito diferente do tradicional.
É preciso levar em conta que a necessidade do novo modelo de GESTOR, diferente do tradicional, não foi somente o resultado das mudanças nos negócios ou inovações tecnológicas. Novas circunstâncias também envolveram o novo perfil da sociedade, que trouxe consequências impactantes (para as empresas e para quem nelas trabalham). Ampliando a ideia, o novo perfil da sociedade também apresentou uma mão de obra diferente para o mercado de trabalho. A análise terminaria neste ponto ou há um espaço maior para ser abordado?
Sem levar em conta o nível hierárquico do GESTOR e a filosofia de trabalho de cada empresa, em geral as atividades de todos os profissionais em cargos de gerência são similares: administrar pessoas, cumprir metas e objetivos, ser o responsável pela execução das estratégias e rumos a serem percorridos pela empresa etc.
Para diversos estudiosos, os papeis assumidos se diferem de acordo com o cenário do trabalho, a aplicação das diversas ferramentas da ADMINISTRAÇÃO e a CULTURA vigente na empresa.
ATITUDES E RELACIONAMENTOS
Ao contrário da geração BABY BOOMER (nascidos entre 1946 e 1964) e da GERAÇÃO X (nascidos entre 1965 e 1980) – obedientes e disciplinados, as mudanças na sociedade criaram um perfil de pessoas diferentes. Grande parte da mão de obra em atividade no presente é composta por indivíduos da GERAÇÃO Y (ou MILLENNIALS 1981 – 1996)e GERAÇÃO Z (1997 – 2010).
São pessoas caracterizadas por uma postura mais questionadora e que requerem um tratamento e um relacionamento muito mais singular em comparação com gerações anteriores (*).
Muitos GESTORES e EXECUTIVOS de alto escalão das organizações ainda não perceberam a mudança. Agem e praticam formas tradicionais, anacrônicas e inadequadas em a relação aos seus subordinados. Analisando pela visão dos funcionários, os maiores desgastes no trabalho, que afetam a MOTIVAÇÃO, o ENGAJAMENTO, os resultados e influenciam no TURN OVER e, que em muitas oportunidades podem explicar o grande aumento do EMPREENDEDORISMO, podem ter raízes em:
● Tarefas repetitivas, mecânicas, monótonas rotineiras e sem criatividade.
● Falta de perspectivas de encarreiramento.
● Salários aquém das necessidades.
● Ambiente de trabalho hostil (com pressões por resultados, rivalidades, inveja e ruídos de comunicação).
● As relações mal arrumadas com superiores hierárquicos. Este último item merece uma atenção especial. Muitos especialistas apontam em pesquisas que o comportamento e as atitudes dos GESTORES não apresentam características esperadas de um LÍDER. Portanto, acabam por prejudicar o CLIMA ORGANIZACIONAL.
MUDANÇA E INOVAÇÃO
Assim com as empresas mudam e se renovam, um indivíduo em uma posição de gerência também tem que evoluir. São transformações lentas, não são fáceis como em um passe de mágica, e vão exigir coragem e perseverança.
ATITUDES NA GESTÃO
Mas, algumas pequenas medidas, muito simples nas atitudes na GESTÃO, poderão amenizar os atritos e transformar a convivência com os subordinados:
1. Pressão na medida certa: é evidente que a busca por resultados positivos é a maior preocupação de um GESTOR. Além do mais, isso é um processo natural no mundo corporativo. Contudo, é muito diferente do que usar de agressividade com os subalternos.
Um GESTOR agressivo pode ter um efeito altamente desmotivador dependendo da forma como a COBRANÇA for realizada. Em comparação com a hostilidade e a provocação, é mais inteligente ser positivo e otimista ao acompanhar de perto as razões que estão tendo influência sobre o desempenho inadequado.
Um LÍDER verdadeiro verifica os problemas existentes e cria soluções ou alternativas para o trabalho da EQUIPE. Outro aspecto a ser alvo de precauções é o impacto quanto a saúde mental dos colaboradores.
2. Aprendizado contínuo: o cargo de GESTOR não significa que o indivíduo é detentor de todo o conhecimento sobre processos e tarefas (o dono da verdade). Sempre haverá alguém da EQUIPE que tenha um maior conhecimento ou ideias diferentes. Portanto, é possível aprender com um funcionário e não considera-lo como um rival ou uma ameaça. Todos os dias são dias de aprendizado.
3. Aprenda a Compartilhar: a troca de CONHECIMENTOS, INFORMAÇÕES e experiências é altamente positiva. Todos os componentes da EQUIPE devem saber as tarefas e, desta forma, se elimina a dependência em relação a um determinado funcionário. Ensine!
Há outra atitude muito interessante: a troca de energia positiva, a disseminação de OTIMISMO e SINERGIA.
4. Não seja avesso em relação ao NOVO: em geral, o que é novidade causa certa apreensão. Principalmente se os novos processos introduzidos ainda não estiverem tendo o efeito planejado. Um bom GESTOR toma a situação como um DESAFIO para ele e para os funcionários.
5. Foco nos Processos – não apenas nos Resultados: alcançar os OBJETIVOS de qualquer forma muitas vezes futuramente poderá ter consequências negativas. É preciso agir com ÉTICA e de forma profissional – o GESTOR é o exemplo para os funcionários. Se o resultado foi a contento ou não, um GESTOR tem que avaliar que fator deu certo ou que fator deu errado:
● Quais os indicadores de resultados mais interessantes para avaliar o desempenho efetivo do PROCESSO?
● Qual o etapa que foi fundamental e bem executada no PROCESSO?
● Qual fator que fez a EQUIPE ter sucesso? (Lembre-se – o resultado não é do GESTOR – ele não age isoladamente!).
● Qual fator que fez a EQUIPE não ter o rendimento esperado?
● Qual etapa do PROCESSO requer melhorias ou mudanças?
6. Saiba as tarefas de cada membro da EQUIPE: não necessário conhecer detalhes operacionais. Para o GESTOR é vital o entendimento e a finalidade. Assim, em conjunto com os membros da EQUIPE, será mais construtivo conhecer as dificuldades, erros, acertos para ter a noção correta do potencial, pontos fortes, fraquezas de cada um. É uma excelente oportunidade para dar FEEDBACKS construtivos.
7. Analise talentos: ao conhecer as tarefas de cada membro da EQUIPE também se torna uma maneira de saber e definir qual o talento mais importante de cada um dos componentes. Sem se valer de comentários críticos, o GESTOR poderá avaliar com clareza o potencial e os resultados individuais. Inclusive estas observações irão ser fundamentais para a AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.
8. Tenha adaptação e FLEXIBILIDADE: o trabalho é instável e cheio de alternativas – muitas delas desfavoráveis. O GESTOR necessita se adaptar rapidamente às mais diversas circunstâncias e regras do jogo corporativo, sendo um ótimo exemplo diante da EQUIPE. Nesta oportunidade ele deverá demonstrar capacidade de reação e flexibilidade.
9. Faça perguntas inteligentes: nesta época de mudanças, ao invés de se esperar por RESPOSTAS é necessário fazer as PERGUNTAS certas, motivadoras e instigantes que permitam que os funcionários tenham criatividade e pensem com maior profundidade. É substituir as RESPOSTAS exatas, absolutas e previsíveis por PERGUNTAS que possam abrir oportunidades. É possível avaliar a inteligência de uma pessoa pelas perguntas que ela coloca. É preciso evitar PERGUNTAS vagas e genéricas.
10. Tenha qualidade nos FEEDBACKS: um bom GESTOR deverá ter sensibilidade aguçada para fazer alguma devolutiva (positiva ou não). Caso contrário, ao invés de servir como uma orientação segura, um FEEDBACK mal colocado poderá causar sérios transtornos.
11. Aprenda a dizer NÃO: às vezes é preciso coragem – outras vezes esta palavra é de extrema utilidade. Contudo, dizer NÃO precisa estar muito bem embasado, com motivos sólidos e fortes. Caso contrário ficará como uma resposta GENÉRICA justificando o poder do cargo de gerência.
Sugestão de Leitura
MILKOVICH, GEORGE. T.; BOUDREAU, JOHN. W. Administração de recursos humanos. Editora Atlas. Edição 8ª. São Paulo, 2000.
BOHLANDER, GEROGE; SNELL, SCOTT. Administração de recursos humanos. Editora CENGAGE LEARNING. Edição 3ª. São Paulo, 2014.
DUTRA, JOEL SOUZA. Gestão de pessoas – realidade atual e desafios futuros. Editora Atlas. Edição 1ª. São Paulo, 2017.
BOOG, GUSTAVO.; BOOG MAGDALENA. Manual de Treinamento e Desenvolvimento: processos e operações. Editora Pearson Prentice Hall. Edição 6ª. São Paulo, 2013.
DESSLER, GARRY. Administração de recursos humanos. Editora Pearson Prentice Hall. Edição 2ª. São Paulo, 2003.
