INTRODUÇÃO:
Atualmente, um dos entraves mais relevantes para as empresas alcançarem maior agilidade tem sido o SABER DELEGAR funções e tarefas. Isto implica em ações que permitam encontrar a medida certa de AUTORIDADE e RESPONSABILDADE a ser concedida aos colaboradores.
Para encontrar o equilíbrio neste processo, deve-se buscar um modo racional, muito bem planejado, sem que isto venha a se transformar num problema a mais.
SINAIS DE MUDANÇA
Tradicionalmente, as organizações atuaram usando uma filosofia de trabalho respaldada na CENTRALIZAÇÃO. Assim, com uma estrutura rígida e LINEAR, o PODER ficou concentrado no alto escalão.
Este sistema rígido, que por uma questão cultural se tornou parte do rigor da Administração Científica (1911 – Taylorismo), começa a perder seu status de “VERDADE VERDADEIRA” com o desenvolvimento de uma visão de cunho mais humanista. Os estudos de ELTON MAYO na década de 1930 contribuíram para que esse conceito de CENTRALIZAÇÃO, aos poucos, fosse flexibilizado.
Após a II GUERRA MUNDIAL(1939-1945) a Administração evoluiu com ideias mais voltadas à DESCENTRALIZAÇÃO. As propostas, criadas pelas novas teorias do início da década de 1950, enxergavam as organizações com outro viés, mais moderno e ajustável, com o objetivo de melhor se adequarem ao extenso e complexo trabalho de recuperação do pós-guerra.
PETER FERDINAND DRUCKER (1909-2005)
DRUCKER foi escritor, professor e consultor americano de origem austríaca. É conhecido mundialmente como o pai da moderna administração.
Em 1954 criou a estratégia de Administração por Objetivos (APO) em seu livro THE PRACTICE OF MANAGEMENT (A Prática da Gerência), considerado um dos clássicos mais importantes de sua extensa obra.
A partir desta época, os rígidos e tradicionais sistemas de controle são substituídos de forma progressiva. As empresas de mentalidade mais evoluída tiveram que se adaptar e aprender a DESCENTRALIZAR as decisões de suas filiais, unidades de negócios ou unidades de produção.
O conceito clássico de CENTRALIZAÇÃO perdeu a exclusividade. Mas, não entrou em um processo de extinção, pois, ainda no Século XXI, muitas organizações continuam atuando com esta filosofia de trabalho. A situação de CENTRALIZAÇÃO está apoiada no uso do PODER como processo administrativo.
DESCENTRALIZAÇÃO
Ela ocorre com a quando boa parte das decisões sobre o cumprimento das TAREFAS é atribuída aos executores do trabalho. Portanto, o processo decisório é distribuído (ou disperso segundo outros autores) proporcionalmente pelos níveis da hierarquia. Isto faz com que a AUTORIDADE para a tomada de decisões esteja disseminada, fazendo com que a maior parcela das decisões fique nas mãos de níveis inferiores.
OBJETIVOS
Permitir a rápida execução das TAREFAS com iniciativa e AUTORIDADE DELEGADA, mais próxima possível onde os problemas acontecem.
O GRAU DE DESCENTRALIZAÇÃO
A DESCENTRALIZAÇÃO deve ser racional, atribuindo competências que podem gradualmente ampliar o âmbito e o espaço de trabalho dos EXECUTORES. Mas, os GESTORES, SUPERVISORES e EXECUTORES precisam conhecer seus limites e compartilhar com clareza informações e processos. A DESCENTRALIZAÇÃO vem se tornando cada vez mais comum, mas com algumas características diferentes:
1 – Algumas empresas, de fato, procuram analisar sua estrutura com critérios racionais em busca de soluções. A partir daí, estudam maneiras mais viáveis para descentralizar TAREFAS. É um processo trabalhoso, demorado e que normalmente sofre pressões internas por deslocar recursos, mudar poderes já estabelecidos e modificar funções em várias áreas da empresa.
2 – Infelizmente, outras empresas optam por “ENXUGAR” parte de sua estrutura e terceirizar para diminuir custos. Este é um processo fácil e rápido, mas não pode ser considerado como DESCENTRALIZAÇÃO (é DOWNSIZING!).
3 – O uso da tecnologia minimizou as tradicionais estruturas ao eliminar cargos e facilitar TAREFAS. Como resultado, a concentração de PODER foi substituída pelo trabalho de equipes enxutas e ágeis (ou deveria ter sido).
DESCENTRALIZAÇÃO – AS CONDIÇÕES
Em qualquer nível da empresa, tomar decisões é um processo muito importante e nunca foi uma tarefa fácil. Depende de diversos fatores importantes, entre eles, dados disponíveis, nível das informações, conhecimento, perfil do CAPITAL HUMANO, CULTURA ORGANIZACIONAL, MISSÃO/ VISÃO/ VALORES etc.
Há determinadas circunstâncias que favorecem o desenvolvimento da DESCENTRALIZAÇÃO.
A condição mais indicada pelos especialistas se refere ao volume de trabalho da ALTA ADMINISTRAÇÃO, grande ou complexo. Mas, há outras condições:
● – Quando o processo decisório não tem rapidez necessária.
● – Quando a CULTURA ORGANIZACIONAL proporciona a participação.
● – Quando há confiança na qualidade do CAPITAL HUMANO.
● – Quando o perfil dos dirigentes ou EXECUTIVOS que compõem a ALTA ADMINISTRAÇÃO apoia a DESCENTRALIZAÇÃO.
● – A DESCENTRALIZAÇÃO só vai ter sucesso se houver DELEGAÇÃO da AUTORIDADE (em equilíbrio com a RESPONSABILIDADE).
DESCENTRALIZAÇÃO – CUIDADOS
Para empresas de MÉDIO e GRANDE PORTE a DESCENTRALIZAÇÃO é uma oportunidade extremamente favorável para treinar funcionários para assumirem cargos mais altos. Então, quando a DESCENTRALIZAÇÃO for escolhida como a alternativa de método de trabalho, é primordial que a DIRETORIA e ALTA GERÊNCIA avaliem com critério algumas questões:
● – Qual a capacitação e níveis de treinamento dos colaboradores? A preparação acontece na prática? É mais fácil de avaliar antecipadamente a competências dos funcionários envolvidos nos processos?
● – Qual o preparo ou quais as resistências dos GESTORES das áreas onde o processo será executado? A DESCENTRALIZAÇÃO será benéfica ou irá causar maiores desgastes?
● – Como será o relacionamento entre os funcionários que receberão a AUTORIDADE e RESPONSABILIDADE com aqueles que agora serão os seus subalternos?
● – Como será a RESILIÊNCIA e a capacidade dos funcionários para lidarem com suas próprias responsabilidades?
DESCENTRALIZAÇÃO – VANTAGENS
● – Agilidade para a tomada de decisões.
● – As reações são mais ágeis por parte dos executores que possuem mais INFORMAÇÃO sobre a real situação. (a decisão está mais próxima dos fatos).
● – Permite maior autonomia para os GESTORES.
● – Maior facilidade na definição de objetivos e estabelecimento de metas para departamentos e funcionários.
● – Maior MOTIVAÇÃO em virtude da maior participação e do uso da criatividade na busca de soluções.
● – As ALTA ADMINISTRAÇÃO se volta para outras prioridades.
● – Em geral, ocorre a diminuição dos conflitos na hierarquia.
● – Permite maior especialização, maior produtividade e desenvolvimento do CAPITAL HUMANO no aspecto administrativo e gerencial.
DESCENTRALIZAÇÃO – DESVANTAGENS
● – É comum haver a falta de informação e coordenação entre os diversos departamentos envolvidos.
● – Há um alto risco de os níveis inferiores tomarem decisões erradas por não saberem enxergar a empresa como um TODO. Portanto, na DESCENTRALIZAÇÃO o CONTROLE (o MONITORAMENTO) correto, um sistema de COMUNICAÇÃO eficiente e uma DELEGAÇÃO bem feita são fundamentais. A maior dificuldade está no controle e avaliação.
● – Os GESTORES tendem a dar uma importância muito maior para os OBJETIVOS do seu departamento do que para os OBJETIVOS da empresa.
● – Há uma forte tendência ao desperdício e duplicação de trabalhos.
● – A DESCENTRALIZAÇÃO mal feita poderá gerar indisciplina e quebra de hierarquia.
● – Quanto maior for a necessidade de conhecimento sobre o problema, mais baixo é o nível de tomada de decisão.
CUIDADO: “A DESCENTRALIZAÇÃO requer um alto grau de confiança daqueles que estão em posição DESCENTRALIZADA. Ela só terá o efeito desejado se a o grau de RESPONSABILIDADE e de autoridade na TOMADA DE DECISÃO estiverem verdadeiramente equilibrados”.
A TOMADA DE DECISÃO pode ser classificada como CENTRALIZADA ou DESCENTRALIZADA segundo a CULTURA ORGANIZACIONAL da empresa. Na prática, a escolha entre as duas formas de trabalho é complexa.
1 – Na CENTRALIZAÇÃO normalmente o processo de TOMADA DE DECISÃO corresponde ao organograma da empresa.
Acontece no topo da hierarquia onde o PODER está concentrado NAS MÃOS de poucos profissionais, com grande AUTORIDADE e melhor formação.
As decisões são tomadas apenas por estes EXECUTIVOS. Possuem uma visão total da empresa e suas decisões são mais condizentes com as estratégias e objetivos estabelecidos.
2 – Na DESCENTRALIZAÇÃO a TOMADA DE DECISÃO acontece nos níveis mais baixos da hierarquia. Todas as decisões acontecem em tempo menor porque os próprios EXECUTORES são os detentores da informação, cientes das situações e dos problemas. Ou seja, são funcionários que vivenciam o dia a dia.
O EQUILÍBRIO
Nos últimos anos, a tendência das empresas é a adoção de modelos DESCENTRALIZADOS. Eles são mais ágeis e, na maioria dos casos, apresentam um nível maior de qualidade de trabalho e custos mais baixos.
Para muito, isto não significa que a DESCENTRALIZAÇÃO seja a melhor alternativa. Em determinados momentos, CENTRALIZAR poderá ser a opção mais conveniente e, em outras oportunidades, o modelo DESCENTRALIZADO poderá ser o ideal.
Na verdade, cada empresa encontra a medida certa de CENTRALIZAÇÃO e de DESCENTRALIZAÇÃO para a TOMADA DE DECISÃO, dentro da sua hierarquia, analisando a disposição do ORGANOGRAMA e de acordo com a necessidade. É preciso bom senso e equilíbrio para perceber em que situação a escolha poderá ser mais condizente.
São os EMPRESÁRIOS, EXECUTIVOS, GESTORES e SUPERVISORES ou demais profissionais em cargos de LIDERANÇA que deverão determinar a escolha mais adequada.
“Quanto mais uma empresa for burocratizada, com diversas normas, regras, políticas e procedimentos específicos, mais centralizada deverá ser a sua administração”. “Quanto maior a complexidade da empresa, maior a necessidade de DESCENTRALIZAÇÃO”. “Quanto menor sua complexidade, maior a necessidade de CENTRALIZAÇÃO”. DRUCKER, PETER F. THE PRACTICE OF MANAGEMENT.
Desde a sua primeira publicação, em 1954, o livro A Prática da Gerência se tornou um clássico.
Foi o primeiro a considerar a Administração como um todo, trazendo modernas práticas de gerenciamento. Até hoje continua sendo uma obra essencial para estudantes, aspirantes a gerentes e profissionais experientes. Editora: Harper Collins – New York – 1954. Reedição: outubro de 2006.
A escolha sobre a configuração da estrutura da empresa, de forma CENTRALIZADA ou DESCENTRALIZADA, é um problema amplamente discutido. Quanto mais a forma for linear, maior é o grau de CENTRALIZAÇÃO. Porém, para optar pela DESCENTRALIZAÇÃO administrativa é necessário analisar aspectos como o tamanho da empresa e o ramo de atividade e as demais características do ambiente externo. Quanto ao ambiente interno, é primordial avaliar a capacitação e o engajamento do material humano, as lideranças, CULTURA ORGANIZACIONAL, a filosofia de trabalho da administração superior e a qualidade das informações disponíveis para tomada de decisões.
Na prática, o que vai ser determinante está representado por uma série de situações presentes na empresa, em um dado momento – o que melhor pode ser aplicado e a importância do nível da decisão. Porém, o fator humano é a chave de um bom desempenho.
Quanto mais capacitados forem os GESTORES nos intermediários, maior a DESCENTRALIZAÇÃO e maior a sua capacidade de decidir diante de situações mais complexas. Existem medidas que não podem ficar à espera de uma decisão da alta administração.
De acordo com BRESSER PEREIRA (1980), a descentralização funcionalizada é benéfica à medida que carrega vantagens da DESCENTRALIZAÇÃO e a maioria das vantagens da CENTRALIZAÇÃO.
Sugestão de Leitura
DRUCKER, PETER F. Administração tarefas responsabilidades práticas. Editora Biblioteca Pioneira. São Paulo, 1975.
COHEN, WILLIAM A. Peter Drucker: Melhores práticas: Como aplicar os métodos de gestão do maior consultor de todos os tempos para alavancar os resultados do seu negócio. Editora Autêntica Business. Edição 1ª. São Paulo, 2017.
OLIVEIRA, DJALMA PINHO REBOUÇAS DE. Sistemas, Organização e Métodos: Uma Abordagem Gerencial. Editora Atlas. Edição 21ª. São Paulo, 2013.
CHIAVENATO, IDALBERTO. Teoria Geral da Administração. Editora McGraw-Hill. Edição 4ª. São Paulo, 1993.
MOTTA, FERNANDO PRESTES; BRESSER PEREIRA, LUIZ CARLOS. Introdução à organização burocrática. Editora Thomson. Edição 1ª. São Paulo, 1980. São Paulo, 1980.
