INTRODUÇÃO:
Seria uma ingenuidade acreditar que o sucesso da administração japonesa se deveu somente a simples adaptação e aplicação dos métodos do TAYLORISMO e das orientações dadas nas palestras de WILLIAM EDWARDS DEMING.
Muitas opiniões afirmam que o modo aplicado no Japão deveria ser classificado como um modelo de gestão que se baseou na participação direta dos funcionários. O foco é voltado para a produtividade e eficiência (na TAREFA) e não na linha gerencial criada pelos americanos.
É claro que a presença americana criou um panorama diferente. Tradicionalmente, as indústrias no Japão seguiam regulamentações vindas do governo imperial que propiciou a formação de MONOPÓLIOS (os ZAIBATSU). Eles exerceram o domínio por gerações devido aos privilégios dados pelo governo. No fim dos anos 40 a autoridade americana de ocupação extinguiu o (*) ZAIBATSU para tornar a economia mais dinâmica.
(*) ZAIBATSU significa círculo financeiro ou, literalmente, camarilha rica. Eram grandes conglomerados industriais e financeiros verticalizados, criadas por famílias poderosas. Estes MONOPÓLIOS dominaram a economia entre PERÍODO MEIJI (no início do processo de industrialização) até a II GUERRA MUNDIAL. Eram operadas através de uma estreita rede de empresas mãe e suas subsidiárias. Mesmo sendo dissolvidas, novos agrupamentos empresariais se formaram – considerados como sucessores diretos e denominados KEIRETSU. Eles tiveram grande importância para a economia do país: MITSUBISHI, MITSUI, SUMITOMO NISSAN, FURUKAWA, NAKAJIMA etc.
O CHÃO DE FÁBRICA DA TOYOTA
O CHÃO DE FÁBRICA criou o estilo da administração japonesa nos setores operacionais da produção (“GEMBA” para os japoneses). A ideia central toma como princípio a eliminação de todo e qualquer tipo de desperdício, a melhora continua, a busca de conhecimentos e de tecnologias avançadas de produção.
Ao mesmo tempo, o favorecimento da política econômica governamental adotada com a orientação de JOSEPH MORRELL DODGE, fez com que os produtos japoneses conquistassem diferenciais competitivos no mercado internacional.
As empresas ocidentais, que viam o CHÃO DE FÁBRICA como um lugar secundário e sujo, tiveram que rever seus conceitos. A mentalidade mudou o pensamento em relação à linha de produção a partir do sucesso japonês e a fábrica passou a ser considerada na estratégia corporativa. O sistema de produção japonês foi adaptado para outros ambientes (além do chão de fábrica) para qualquer tipo de indústria e outros setores.
FATORES DESFAVORÁVEIS
1 – Não seria possível para a TOYOTA usar os mesmos princípios da FORD. Os recursos eram escassos em um país destruído e impossível para a TOYOTA possuir centenas de máquinas e a grande variedade de peças e componentes para atender ao mercado. Os bombardeios americanos tinham arrasado a maior parte da das fábricas japonesas e 93% da produção de aço havia sido destruída.
2 – O mercado interno japonês era limitado – em 1946 PIB foi menos da metade dos índices antes da guerra, a hiperinflação corroía a moeda e as condições de vida eram péssimas com grave escassez de alimentos que continuou por vários anos. A segmentação era muito nítida: carros de luxo para as autoridades, caminhões pesados para cargas, caminhões pequenos para pequenos agricultores e carros pequenos para as cidades populosas e condizentes com o custo do combustível.
3 – A mão de obra japonesa não queria ser tratada como uma peça intercambiável, descartável como acontecia nas empresas no ocidente. Nas novas leis trabalhistas que foram introduzidas durante a ocupação americana, o direito de demitir foi rigidamente restrito.
4 – Na época os sindicatos, o movimento operário e sindicalismo se tornaram muito fortes. Eles representavam todos os trabalhadores indistintamente, sem diferenciar os que trabalhavam na produção dos que trabalhavam na área administrativa. No final dos anos 40, a TOYOTA e o sindicato dos empregados chegaram a um acordo que se tornou o padrão vigente nas relações trabalhistas na indústria japonesa:
- – O emprego vitalício: o trabalhador japonês se tornou estável. Após os estudos o objetivo era ingressar no emprego para permanecer ali por toda a vida.
- – A participação nos lucros: a remuneração conforme o tempo de serviço e não a função específica (pagamento de bônus). A força de trabalho se torna estável e muito dependente dos resultados a serem alcançados pela companhia.
Segundo alguns analistas, estes acordos desmistificam a imagem da mão de obra japonesa somente como altamente disciplinada, rígida e obediente.
5 – Outras indústrias automobilísticas pretendiam se instalar no Japão para encontrar a demanda para sua produção em massa. E o governo japonês proibiu investimentos externos feitos diretamente na indústria automobilística.
6 – Mas, tentando estudar uma solução para esta situação, KIICHIRO TOYODA enviou EIJI TOYODA e TAIICHI OHNO para Detroit em 1950 para visitar a FORD. A missão era estudar a fábrica, vista como a maior e mais eficiente do mundo e o seu sistema de produção em massa. Os dois se impressionaram com o porte da empresa, suas máquinas, estoques, instalações, os espaços disponíveis na fábrica, o número de funcionários e o grande volume de produção americano (onde o fluxo normal era produzir primeiro e vender depois).
Conhecedores do cenário japonês, EIJI TOYODA e TAIICHI OHNO concluíram que suas condições eram muito diferentes, que o Japão não teria condições de utilizar esta forma de produção. A distância que separava a TOYOTA dos americanos era monstruosa e seria impossível uma equiparação.
EIJI TOYODA e TAIICHI OHNO iniciam um processo de otimização continuada de produção, sabedores do que era feito no exterior, mas considerando a realidade interna no que se refere à segmentação, volume de demanda e peculiaridades do mercado de trabalho.
FATORES FAVORÁVEIS
1 – A Doutrina YOSHIDA: o Primeiro-Ministro SHIGERU YOSHIDA criou uma política para sustentar a reconstrução nacional (trabalhar ao máximo com todos os recursos disponíveis que o país conseguisse obter). A sua principal preocupação foi reconstruir a infraestrutura industrial e valorizar o crescimento económico.
Outro ponto extremamente importante da DOUTRINA YOSHIDA foi o total alinhamento com os EUA. A segurança e a defesa do Japão ficaram a cargo dos americanos (um gasto a menos). Do ponto de vista político, a recuperação japonesa evitaria a expansão da URSS e da CHINA COMUNISTA na Ásia da mesma forma que o PLANO MARSHALL impediu o avanço da URSS na Europa Ocidental.
2 – A GUERRA DA CORÉIA: foi um conflito de 1950 a 1953 resultante da divisão da península coreana entre os EUA e a URSS durante a CONFERÊNCIA DE POTSDAM, em julho de 1945. A guerra possibilitou um rápido desenvolvimento para as indústrias japonesas. Os americanos fizeram grandes encomendas de uniformes, equipamentos, roupas, vários suprimentos e materiais de guerra para o seu exército. A TOYOTA forneceu caminhões e jeeps. E por uma questão de LOGÍSTICA, o Japão era muito mais próximo do teatro de operações.
No começo de 1950 a situação da TOYOTA era crítica. As vendas do ano anterior foram muito baixas e a empresa estava sem fôlego suficiente para sustentar a folha de pagamento.
Os operários não concordavam com os novos métodos de trabalho de OHNO,que posteriormente se transformariam em normas da empresa. Por volta de 1/3 dos funcionários seria demitido (2.146 trabalhadores) e um acordo feito com o sindicato prometeu manter os restantes: futuramente nenhum deles seria demitido por causa das melhorias nos processos de produção.
Por sorte, o fim da greve e as questões com os trabalhadores coincidiu com o início da GUERRA DA CORÉIA em 25 de junho. Os pedidos de veículo militares para o exército dos EUA colocou fim ao impasse. A situação agora se reverteu: aumentar a produção sem aumentar significativamente o número de operários (era exatamente o que OHNO desejava).
Sugestão de Leitura
OHNO, TAIICHI. Gestão dos Postos de Trabalho. Editora Bookman. Edição 1ª. Porto Alegra, 2015.
