INTRODUÇÃO:
A ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS – APO (ou ADMINISTRAÇÃO POR RESULTADOS) pertence ao período da TEORIA NEOCLÁSSICA, surgiu a partir dos anos 50 como um modo de direcionar os esforços de uma ORGANIZAÇÃO através do PLANEJAMENTO e CONTROLE ADMINISTRATIVO. A ideia básica consistiu em que, para se alcançar RESULTADOS, é preciso definir antecipadamente quais são os OBJETIVOS. Este modelo de ADMINISTRAÇÃO retrata o espírito americano, pragmático e democrático, da TEORIA NEOCLÁSSICA.
A APO surgiu em 1954 com a publicação do livro “THE PRACTICE OF MANAGEMENT” (“Prática de Administração de Empresas“)de PETER DRUCKER (1909-2005).
DRUCKER é considerado o pai da ADMINISTRAÇÃO moderna. Ele caracterizou uma série de conceitos relativos a um novo modelo de gestão, diferenciado, com base em RESULTADOS.
POR QUE ADMINISTRAR E PARA QUE ADMINISTRAR
Segundo muitos especialistas da Administração, a maior contribuição da TEORIA NEOCLÁSSICA foi trocar o modelo tradicional de se pensar e de se agir sobre ATIVIDADES-MEIO por um modelo voltado para FINALIDADES: os OBJETIVOS e os RESULTADOS a serem alcançados pela ORGANIZAÇÃO. A ideia de COMO ADMINISTRAR baseada no PROCESSO e a preocupação maior com as atividades (MEIOS) perdeu espaço para a ideia de POR QUE ADMINISTRAR e PARA QUE ADMINISTRAR.
A visão do TAYLORISMO, calcada no se fazer corretamente um trabalho, ou seja, com a EFICIÊNCIA ditada pelo THE BEST WAY, foi substituída pela visão de se realizar um trabalho mais útil aos OBJETIVOS da ORGANIZAÇÃO, com EFICÁCIA, tornando-se um meio para a obtenção de RESULTADOS.
A crise de 1929 comprovou que a alta produtividade do TAYLORISMO não era nenhuma garantia de sucesso e uma prática infalível. Além do mais, o cenário do pós-guerra na década de 50 fez com que as empresas fossem se adaptando a um cenário bem mais competitivo. Para se atingir RESULTADOS foi necessário que a ORGANIZAÇÃO definisse e tivesse plena clareza sobre o negócio (mercado) de atuação e aonde pretendia chegar.
CARACTERÍSTICAS DA APO
A APO se inicia com o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, não direciona os esforços de uma ORGANIZAÇÃO de forma aleatória e, basicamente, a sua atividade está fundamentada no estabelecimento de OBJETIVOS. A partir do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (que contém os OBJETIVOS ESTRATÉGICOS de longo prazo – entre 5 e 10 anos – determinados pela DIRETORIA e ALTA GERÊNCIA), se estabelecem os OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS formulados pelo GESTOR dentro de sua área.
A – Estabelecendo OBJETIVOS (Geral): uma das principais características da APO é que o seu processo é democrático e participativo. O GESTOR e seus subordinadosparticipam do processo no qual os OBJETIVOS são estabelecidos no NÍVEL TÁTICO inclusive com a definição de RESPONSABILIDADES em termos de RESULTADOS (numéricos e com prazos predeterminados).
O fundamento da APO está no estabelecimento de OBJETIVOS entre o GESTOR e o seu subordinado (ou subordinados) como um meio para dar MOTIVAÇÃO às PESSOAS ao invés de exercer um CONTROLE (tipo policiamento) sobre elas. No final da década de 40 e início dos anos 50, as dificuldades econômicas do pós-guerra, a necessidade de se diminuir despesas e a busca por melhores RESULTADOS transformaram as empresas.
O rigor no CONTROLE gerou atritos e maior resistência aos GESTORES, surgindo a necessidade de se chegar ao equilíbrio entre OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS e OBJETIVOS INDIVIDUAIS, admitir maior participação, descentralizações das decisões, autocontrole e AUTO AVALIAÇÃO. Assim, a APO surgiu como um método de avaliação e controle sobre o desempenho das áreas e das organizações.
A princípio, usou-se o critério financeiro de avaliação e controle que levou a uma deformação profissional ao abandonar lado social e humano das ORGANIZAÇÕES. Para reverter esta tendência e eliminar os atritos, surgiram ideias de DESCENTRALIZAÇÃO das decisões e de administração por RESULTADOS com base nos OBJETIVOS de cada área. Desta forma, o GESTOR escolheria como atingir os resultados.
O GESTOR apoia, dirige e obtém os recursos e o subordinado executa as tarefas necessárias. Ao longo do tempo os RESULTADOS são avaliados verificando se os OBJETIVOS estão sendo alcançados e são verificadas as devidas correções.
B – Estabelecendo OBJETIVOS (para cada Departamento ou Setor): a APO é baseada no estabelecimento de OBJETIVOS por cargos de Gerência determinando os RESULTADOS que o GESTOR deverá alcançar em quantidades (ou valores) num determinado espaço de tempo. A partir da ESTRATÉGIA traçada pela DIRETORIA/ALTA GERÊNCIA, são elaborados os PLANOS TÁTICOS no nível departamental. Em seguida, serão traçados os PLANOS OPERACIONAIS. Nestes dois planos há a necessidade da mensuração dos RESULTADOS obtidos.
C – Visão de conjunto: é a interligação dos OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS. É preciso RELACIONAR os OBJETIVOS dos diversos departamentos ou dos diversos GESTORES envolvidos: Marketing, Vendas, Finanças, Produção, Logística etc. Tanto que, para um melhor desenvolvimento deste processo, muitas empresas apreciam GESTORES com uma visão GENERALISTA. A APO faz a interligação entre os vários OBJETIVOS TÁTICOS (departamentais) que necessitam estar interligados, mesmo que sigam princípios diferentes.
D – Estabelecer Planos Táticos e Operacionais: depois de se definir os OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS a serem alcançados os planos táticos serão desdobrados e detalhados em vários planos operacionais. A APO prioriza a quantificação, a mensuração e o CONTROLE. Sendo assim, é necessário medir os RESULTADOS REALIZADOS em relação aos RESULTADOS PLANEJADOS.
Na APO os gerentes e subordinados identificam os OBJETIVOS, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de RESULTADOS esperados e utilizam os OBJETIVOS como guias e referência. Ao resultado final, o desempenho dos gerentes e de sua EQUIPE poderá ser avaliado e os RESULTADOS obtidos serão analisados e comparados com ao previstos.
E – Avaliação contínua: na abordagem da APO, a ORGANIZAÇÃO avalia constantemente os RESULTADOS obtidos em relação ao Planejamento elaborado (em todos os níveis) e faz as revisões necessárias na:
● Fixação dos OBJETIVOS ESTRATÉGICOS da empresa.
● Elaboração do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.
● Fixação dos OBJETIVOS departamentais para o ano.
● Elaboração do PLANO TÁTICO do departamento.
● Desdobramento do PLANO TÁTICO em PLANOS OPERACIONAIS.
● Avaliação dos RESULTADOS alcançados em relação aos OBJETIVOS.
● Revisão nos planos ou nos OBJETIVOS departamentais.
● Avaliação dos recursos investidos em relação aos OBJETIVOS departamentais.
A APO difere do TAYLORISMO e do FAYOLISMO por atuar na realimentação contínua no processo. Ou seja, os próprios funcionários exercem a autocorreção e autocontrole dos resultados, ajustando-os aos objetivos estabelecidos.
F – Participação atuante da chefia: a APO envolve mais o superior do que o subordinado. Mesmo tendo o CONTROLE centralizado no GESTOR, ele deverá usar a LIDERANÇA democrática e permitir a participação dos seus subordinados. Em conjunto, superiores e subordinados definem prioridades, estabelecem os OBJETIVOS e os RESULTADOS esperados, o espaço de tempo, as metas (que devem coincidir com o ano fiscal da empresa), os aspectos quantitativos e, principalmente, deverá haver a troca de conhecimentos e disseminação do APRENDIZADO.
OBJETIVOS
Um OBJETIVO é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados em um determinado período. Os OBJETIVOS devem ser quantificáveis, relevantes, claros e compatíveis com a realidade da organização. São números que orientam o desempenho dos GESTORES para um RESULTADO mensurável.
Não existe empresa sem OBJETIVOS. O que ocorre que a grande maioria delas não apresenta uma formulação oficial a respeito deles. Portanto, é preciso conhecer quais são os OBJETIVOS, planejar e estabelecer quais as ações para sua execução e quando eles deverão se alcançados.
Critérios para a escolha dos OBJETIVOS: a escolha deverá ser condizente com as atividades que tenham maior relevância sobre os RESULTADOS da empresa, o OBJETIVO deve ser possível (real), mensurável, claro e específico quanto aos dados concretos (o que, quanto, quando). É preciso focar os OBJETIVOS no trabalho e não no homem, detalhar cada OBJETIVO, usar linguagem compreensível para os GESTORES e estar de acordo com os princípios de ADMINISTRAÇÃO.
A Hierarquia dos OBJETIVOS: há a necessidade de se colocar os OBJETIVOS em uma ordem segundo sua importância, relevância e prioridade:
A – OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: ou OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS, abrangem a ORGANIZAÇÃO como um todo e são de longo prazo (de 5 a 10 anos).
B – OBJETIVOS TÁTICOS: ou OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS, abrangem as unidades ou departamentos e são de médio prazo (1 a 2 anos).
C – OBJETIVOS OPERACIONAIS: são os que se referem a cada atividade ou tarefa com grande detalhamento e de curto prazo. Cada ORGANIZAÇÃO estabelece sua própria HIERARQUIA DE OBJETIVOS que passa por mudanças ao incluir novos OBJETIVOS ou substituir por outros OBJETIVOS diferentes. Alguns OBJETIVOS facilitam o alcance de outros OBJETIVOS, mas, também, podem dificultar e inviabilizar o alcance de outros.
O CICLO DA APO
A partir dos OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS e do PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, estabelecem-se os OBJETIVOS DEPARTAMENTAIS. O GESTOR de cada departamento estabelece o PLANO TÁTICO para alcançar os objetivos departamentais e, em conjunto com os seus subordinados elaboram os PLANOS OPERACIONAIS.
Os RESULTADOS avaliados e comparados com os OBJETIVOS estabelecidos. Assim, de acordo com os resultados, procede-se à revisão e reajuste dos planos e, assim, no próximo passo se estabelecem os OBJETIVOS TÁTICOS para o departamento, tomando por referência os resultados anteriores.
Sugestão de Leitura
DRUCKER, PETER F. Prática de Administração de Empresas. Editora Cengage. Edição1ª. São Paulo, 2003.
