4 – Teoria Transitiva – Mary Parker Follett

INTRODUÇÃO:

MARY FOLLETT foi uma assistente social norte americana, filósofa, pensadora, consultora de ADMINISTRAÇÃO e autora de livros sobre democracia, liderança, relacionamentos e sobre teoria e comportamento organizacional. Tratou de diversos temas e se antecipou à TEORIA DAS RELÇÕES HUMANAS.

FOLLETT também se notabilizou por sua atenção na educação de adultos e na educação informal.

Segundo suas ideias, não há uma única forma padronizada para administrar – é a realidade, a SITUAÇÃO CONCRETA, que irá determinar o modelo ou a decisão mais adequada para o momento.

No presente, MARY PARKER FOLLETT é conhecida por seu trabalho precursor para a ADMINISTRAÇÃO, não obstante sua contribuição rapidamente tenha caído no esquecimento (em especial nos EUA) após sua morte em 1933.

Ela procurou abordar as organizações como redes de grupo em vez de estruturas hierárquicas e chamou a atenção a respeito da influência das relações humanas dentro dos grupos. Em termos dos debates atuais em torno da GESTÃO, tal perspectiva dificilmente é revolucionária – mas, o seu radicalismo e orientação contrastaram com a corrente dominante no começo do Século XX.

No presente, muitos GESTORES acreditam que temas como a integração entre PESSOAS, setores e departamentos da empresa são o resultado da evolução do Século XXI. Entretanto, há 100 anos, uma mulher com uma visão à frente do seu tempo já havia tido estas ideias.

OUSADA E SUBVERSIVA

MISS FOLLETT, como era chamada, está entre os pioneiros da ADMINISTRAÇÃO com VISÃO HUMANISTA e, na segunda metade do Século XX, ficou conhecida como “PROFETISA DO GERENCIAMENTO” e a “MÃE DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA”.As críticas mais contundentes a classificavam como “OUSADA E SUBVERSIVA” por defender ideias diferentes. Segundo FOLLETT, as PESSOAS eram muito mais importantes em qualquer atividade do que os métodos mecanicistas do TAYLORISMO. 

“OUSADA E SUBVERSIVA” por ser uma das primeiras a escrever, de forma explícita, sobre o papel do ELEMENTO HUMANO na GESTÃO. Sua visão ressaltava a importância de aprender a lidar e a promover relações humanas positivas, como aspecto imprescindível para o setor industrial.

Estudou na THAYER ACADEMY (uma escola preparatória para a faculdade) e, em 1892, na SOCIETY FOR THE COLLEGIATE INSTRUCTION OF WOMAN, uma instituição que dava oportunidade para que as mulheres tivessem aulas com professores de HARVARD. Na THAYER ACADEMY se formou em  em economia, governo, direito e filosofia (1898). 

De 1890 a 1891, antes de se formar, completou um programa no NEWNHAM COLLEGE (na UNIVERSIDADE DE CAMBRIDGE – INGLATERRA). Em 1896 publicou seu primeiro trabalho (THE SPEAKER OF THE HOUSE OF REPRESENTATIVES), mas, sua entrada em HARVARD foi negada por ser mulher.

Sua formação e experiência profissional a moldariam, e teriam grande influência, em suas teorias e escritos. Uma de suas primeiras atividades, de 1900 a 1908, foi como assistente social em ROXBURY, um bairro de BOSTON muito diversificado tanto em termos de classe quanto de etnia.

Nesses anos em ROXBURY, suas experiências com a comunidade a levariam a entender a importância dos espaços comunitários para as PESSOAS se conhecerem e se socializarem. Foi um grande aprendizado que a tornaria teórica política, filósofa, consultora em ADMINISTRAÇÃO e escritora.

Em vez de excluir o diferente, devemos acolhê-lo porque é diferente e por sua diferença tornará mais rico o conteúdo da vida… Cada diferença que se arrasta para uma concepção maior alimenta e enriquece a sociedade; toda diferença que é ignorada alimenta a sociedade e eventualmente a corrompe. MARY PARKER FOLLETT – 1918.

Observando e participando de grupos recreativos, educacionais e de defesa de direitos da população, FOLLETT desenvolveu o ideal de DEMOCRACIA. A proximidade com as PESSOAS a fez acreditar que o limite entre as identidades é tênue e é influenciado pelo meio social. Este, por sua vez, é afetado pela identidade das PESSOAS participantes. Assim, o EU e a SOCIEDADE, estão em um ciclo contínuo que ajudam a criar um ao outro.

Ninguém pode nos dar democracia, devemos aprender a democracia. MARY PARKER FOLLETT – 1918.

Aproveitando sua fluência em francês e alemão, ela estava sempre atualizada com os acontecimentos e progressos nas ciências físicas e sociais nos Estados Unidos e na Europa. Por ser uma pessoa democrática, respeitava todos os indivíduos sem levar em conta sua posição social.  

Foi pioneira na compreensão dos PROCESSOS LATERAIS e da importância dos PROCESSOS INFORMAIS dentro de organizações. Afirmava que ser democrata é aprender como viver com outros seres humanos. Para ela, o indivíduo não é parte do todo, nem uma peça de uma máquina, nem tampouco um órgão dentro de um corpo.

Embora não tenha sido unanimidade entre os americanos e europeus, suas ideias foram utilizadas no Japão após a II GUERRA MUNDIAL e revistas no Ocidente a partir da década de 1950 e 1960. 

Outro fator que a tornava ímpar era o seu método de trabalho. Investigava problemas específicos em fábricas e organizações, realizava estudos profundos com REGISTROS e DOCUMENTOS combinados com o contato pessoal com todos os envolvidos (verificava pensamentos, sentimentos e atitudes).

FOLLETT foi uma das pioneiras na abordagem da MOTIVAÇÃO humana. Trouxe uma nova visão da ADMINISTRAÇÃO ao estudar a dinâmica do trabalho em grupo e enfatizar sua importância (a empresa não é só uma unidade econômica, mas uma instituição social e dinâmica, ao contrário da visão estática do TAYLORISMO, FORDISMO e FAYOLISMO).

Também contestou a ideia do HOMO ECONOMICUS criada pelo TAYLORISMO ao propor que o ser humano somente se desenvolve por meio da responsabilidade. Com suas teorias, analisou PADRÕES DE COMPORTAMENTO e a importância das RELAÇÕES INDIVIDUAIS dos trabalhadores. Suas ideias contribuíram para o surgimento da TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS.

A ABORDAGEM PSICOLÓGICA DA ADMINISTRAÇÃO

MISS FOLLETT passou a se dedicar boa parte das suas atenções para a GESTÃO e ADMINISTRAÇÃO nas indústrias e nas instituições públicas.  O seu livro CREATIVE EXPERIENCE (1924) pode ser considerado como sendo uma antecipação do que no presente é entendido como LEARNING ORGANIZATION (as organizações que aprendem). O seu grau de comprometimento e raciocínio rápido impressionaram aos que a conheceram (posteriormente LYDALL URWICK editaria seus artigos sobre gerenciamento e ADMINISTRAÇÃO).

FOLLETT fez uma análise dos problemas administrativos com base nos seres humanos, suas ações, reações e interações psicológicas. Os problemas de uma organização são problemas de RELAÇÕES HUMANAS. A ORGANIZAÇÃO ideal deveria ser gerenciada junto com os empregados. O papel da PSICOLOGIA ADMINISTRATIVA deveria ser o de reconciliar os indivíduos e a organização.

Partindo da ideia de que o objetivo da ADMINISTRAÇÃO é que os trabalhadores atuem no sentido de determinados fins (de forma integrada), é preciso que a gerência entenda as PESSOAS e os grupos nos quais elas se encontram dentro de uma organização.  Para que o processo ocorra ela estabeleceu 4 princípios:

OS 4 PRINCÍPIOS DE ORGANIZAÇÃO

A – Contato direto: recomendou a presença direta de supervisores e chefes nos locais onde o trabalho se realizava. As PESSOAS devem estreitar contatos, no sentido horizontal e no sentido vertical, para uma melhor COORDENAÇÃO. O contato direto entre funcionários e gerentes ajuda as organizações a evitar conflitos e mal-entendidos. Realizar reuniões regulares ou discutir tarefas pessoalmente é uma maneira simples de praticar esse princípio.

B – Estágios iniciais: a coordenação deve ser aprendida e dominada imediatamente. Nenhum funcionário deve se sentir menos importante do que o outro; cada um tem um papel significativo que complementa os papéis dos outros. 

C – Relações recíprocas: todos os elementos devem estar inter-relacionados. Cada trabalhador, independentemente de seu nível na hierarquia, é responsável por sua importância e se integrar com o resto da organização. Nenhuma pessoa deve tentar menos ou mais do que outra – é um esforço de equipe.

D – Processo contínuo de COORDENAÇÃO: deve ser um processo continuado –  as decisões são o momento de um processo. Uma PESSOA deve ser considerada importante, na medida em que ela interfere na tomada de decisão, dentro de um processo geral e não porque ocupa uma determinada posição na hierarquia.

A LEI DA SITUAÇÃO

O princípio de COORDENAÇÃO originou a LEI DA SITUAÇÃO, conceituando a maneira como as ordens deveriam ser transmitidas na relação GERENTE+SUBORDINADO. Para FOLLETT, as ordens derivam do trabalho e não o contrário. Tudo dependerá de uma SITUAÇÃO ou do contexto em que as ordens são transmitidas. Numa empresa, a solução de conflitos deve ter por base a lógica dos fatos, dos acontecimentos e não na superioridade de forças de qualquer das partes envolvidas.

Uma SITUAÇÃO analisada, com objetividade, irá determinar quais são as ordens e de que forma elas serão cumpridas. Portanto, sem a interferência de elementos subjetivos, como a vontade pessoal de um superior. A maior preocupação foi em relação aos excessos: como solução, ela considerou “IMPESSOALIZAÇÃO das ordens e obediência à LEI DA SITUAÇÃO”. Portanto, a LEI DA SITUAÇÃO afirma que uma PESSOA não daria ordens à outra. Ambas receberiam ordens da SITUAÇÃO.

“Minha solução é despersonalizar a maneira de dar ordens, unir todos os interessados em um estudo da SITUAÇÃO, descobrir a LEI DA SITUAÇÃO e obedecer a ela. Enquanto não fizermos isso, eu não acredito que teremos uma administração de sucesso…, isto é, o que idealmente deveria ocorrer entre qualquer chefe e seus subordinados. Uma pessoa não deve dar ordens à outra, mas ambas devem concordar em aceitar as ordens impostas pela SITUAÇÃO”. MARY PARKER FOLLET.

A RESPOSTA CIRCULAR

FOLLET foi a primeira a introduzir o conceito de circularidade na interação dos seres humanos. As relações entre as PESSOAS se modificam constantemente e o simples contato entre duas pessoas que se relacionam já altera a forma como cada uma vê uma questão. FOLLETT propõe que há influências recíprocas (um fato natural) e que, a cada nova percepção ao ser recebida, vai mudar a forma como se pensa num ciclo contínuo e vicioso. A RESPOSTA CIRCULAR pode sugerir dois efeitos opostos:

● Círculo vicioso negativo, que leva à esterilidade e à desagregação.
● Círculo vicioso positivo, que leva à criatividade e ao desenvolvimento. 

No processo de interação entre as PESSOAS, elas levam e deixam um pouco de si com o outro. Esta é a RESPOSTA CIRCULAR. Neste processo acontece uma influência natural entre as PESSOAS, que acabam por absorver a percepção que o outro tem do mundo.

O CONFLITO CONSTRUTIVO

FOLLETT fez uma concepção importante quanto à solução de CONFLITOS. Eles são uma expressão de diferenças, que devem ser reconhecidos e usados de modo positivo. Necessariamente, não expressam consequências negativas para uma organização. Eles poderiam ser resolvidos com criatividade, fazendo com que a organização evoluísse sem permanecer estancada por um impasse (sua inexistência impede o progresso).

Na maioria das vezes o CONFLITO é um acontecimento inevitável, resultado da divergência de opiniões ou interesses entre PESSOAS ou instituições. Divergências são valiosas porque revelam diferenças de opinião que mais cedo ou mais tarde irão se manifestar (de modo positivo ou negativo). Os CONFLITOS podem ser resolvidos por três alternativas:

– Dominação: uma das partes, possivelmente a mais forte, vai predominar para impor seu ponto de vista e terá suas exigências atendidas. A outra parte não terá nenhuma de suas exigências atendidas e o conflito foi sufocado.

– Transigência: ambas as partes abrem mão de alguns pontos de vista, para não entrarem em confronto. Mas, afirmou também, que não é a mais adequada já que as reivindicações não foram atendidas por completo.

– Integração: a única solução perfeita é através da análise e da integração. As partes em conflito criam soluções que satisfazem a ambas e também à instituição ou comunidade a que pertencem. As reivindicações não devem ser suprimidas, e sim supridas.

Porém, reconheceu que nem todas as divergências poderiam ser resolvidas desta maneira. A INTEGRAÇÃO seria uma solução ideal que nem sempre está dentro da realidade. Muitas vezes, a CONCILIAÇÃO ou mesmo a DOMINAÇÃO sejam as alternativas viáveis.  A INTEGRAÇÃO de interesses é a única solução perfeita, porém, não é a mais fácil. Vai exigir grande parcela de inteligência e percepção da GERÊNCIA. Contém alguns obstáculos que aumentam a dificuldade para solucionar os CONFLITOS:

● Uma das partes tem condições de assumir uma postura dominante.

● A linguagem e a maneira das PESSOAS se expressarem. 

● O poder dos LÍDERES em influenciar determinadas PESSOAS.

harmonia, e não a partir dos semelhantes… O medo da diferença é o medo da própria vida. É possível conceber o CONFLITO não necessariamente como uma devastadora explosão de incompatibilidades, mas como um processo normal pelo qual se registram DIFERENÇAS socialmente valiosas para o enriquecimento de todos”. MARY PARKER FOLLET.

LIDERANÇA

FOLLETT modificou o conceito tradicional sobre LIDERANÇA. Para ela, a LIDERANÇA tem o fundamento mais relacionado com a aceitação do grupo do que com as características pessoais do LÍDER. Qualquer PESSOA, dentro de uma organização, é importante na medida em que intervém para tomar uma decisão dentro de um processo geral, e não apenas fazer parte da hierarquia. O LÍDER precisa estar consciente a respeito do grupo, no qual ele trabalha, e deve estar preocupado em como obter a melhor contribuição de cada membro. O LÍDER possibilita a coesão do grupo e não, como em diversas situações, expressar o seu poder pessoal.

“Parte da tarefa do líder é fazer com que outros participem de sua liderança. O melhor líder sabe como fazer com que seus seguidores realmente sintam poder, não apenas reconhecendo seu poder.” MARY PARKER FOLLET.

O PODER

FOLLETT transformou a forma tradicional do modelo “PODER-SOBRE” para o modelo “PODER-COM“, vindo da junção de poderes individuais: cada membro de um grupo pode ter PODER exclusivo e soberano derivado da combinação de seu conhecimento, experiência e habilidades específicas. É uma abordagem natural e mais produtiva do que qualquer sistema fundamentado apenas no controle. 

Cabe ao Gerente: auxiliar os membros a ter esta percepção de PODER, unir os PODERES INDIVIDUAIS em um PODER TOTAL do grupo e tornar cada elemento como o responsável por enquadrar sua contribuição, para que ele se ajuste à tarefa como um todo.

Em 1933, aos 65 anos, MARY PARKER FOLLETT veio a falecer. Não foi casada tinha uma parceriaa íntima desde 1894 com ISOBEL BRIGGS (falecida em 1926) que a auxiliou para escrever CREATIVE EXPERIENCE. Numa época em que os métodos de TAYLOR, FORD e FAYOL faziam sucesso e promoviam uma reviravolta na indústria, dando grande importância à produtividade, as idéias de FOLLETT foram abafadas.

Sua crítica às estruturas hierarquizadas na organização das empresas não foram assimiladas em função das práticas administrativas dos anos 20 e 30. Infelizmente, grande parte de intelectuais contemporâneos de FOLLET ignorou suas ideias por que era mulher, subversiva, ideias próximas à filantropia e de cunho marxista.

Livros

A partir de 1924, com a publicação de CREATIVE EXPERIENCE até sua morte em 1933, MARY PARKER FOLLETT ficou mais conhecida por seu trabalho em ADMINISTRAÇÃO e GERENCIAMENTO com suas ideias desenvolvidas em relação às comunidades. Estas ideias poderiam ser aplicadas às organizações e entendidas como sistemas sociais locais por envolver redes de grupos. Ao interagir diretamente uns com os outros para atingir seus objetivos comuns, os membros de um grupo realizaram-se por meio do processo de desenvolvimento deste grupo.

Trechos – CRIATIVE EXPERIENCE – MARY PARKER FOLLETT:

“Ouvimos repetidas vezes no passado: Um líder não é feito. Ele nasce líder. Eu li outro dia: Acredito que a liderança EM PARTE possa ser aprendida. Espero que vocês não deixem que alguém os convença de que não pode ser assim”. 

“O homem que pensa que a liderança NÃO pode ser aprendida irá provavelmente permanecer numa posição subordinada. O homem que acredita que pode, irá ao trabalho e aprenderá. Ele pode não vir a ser o presidente da companhia, mas pode ascender de onde está”.

Uma grande organização é um conjunto de comunidades locais. O crescimento individual e institucional é maximizado quando essas comunidades são autogeridas o máximo possível.

Mary P. Follett – Citações

Liberar as energias do espírito humano é a alta potencialidade de toda associação humana.

O processo grupal contém o segredo da vida coletiva, é a chave da democracia, é a lição-mestra para cada indivíduo aprender, é nossa principal esperança ou a vida política, social, internacional do futuro.

“… foi uma importante filósofa de negócios da época, que concordou com SHELDON sobre a necessidade de enfatizar os FATORES HUMANOS na ADMINISTRAÇÃO, mas enfatizando ainda mais a necessidade de desenvolver uma ciência de cooperação”.  ADMINISTRAÇÃO DINÂMICA.

A PROFETISA DO GERENCIAMENTO

Em 1925 FOLLETT participou das conferências para executivos no BUREAU OF PERSONNEL ADMINISTRATION (Nova York) e proferiu diversas palestras sobre gerenciamento em conferências de negócios, universidades e órgãos profissionais na Inglaterra e Estados Unidos. As palestras e as conferências de FOLLETT traziam exemplos e conexões com base no bom senso. Isto a tornou uma pessoa popular e uma das razões pelas quais suas ideias naquela época tiveram um impacto relevante. Sua escrita era acessível, mas, sua paixão e o charme com que ela expunha os seus pensamentos a notabilizaram.

FOLLETT sintetizou suas experiências obtidas no contato com as redes e grupos das comunidades em ROXBURY e em outros lugares onde atuou.  Sua própria vivência a ensinou que havia a possibilidade para que os trabalhadores se envolvessem em grupos e redes locais para aumentar sua capacidade de ação e de melhoria da qualidade de vida de seus membros (o processo do grupo pode ser aprendido e desenvolvido pela prática). 

Todos estes aspectos foram aplicados por FOLLETT na indústria e organizações públicas. Porém, nesta época em que a ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA crescia com seus resultados extremamente positivos, seus argumentos a favor de uma ADMINISTRAÇÃO com abordagem mais “humana” não foram bem aceitas por seus contemporâneos. 

Após sua morte, seu nome de caiu rapidamente no esquecimento. Nos anos 30 e 40 suas ideias não eram plausíveis para os acadêmicos que estudavam o pensamento administrativo e organizacional nos Estados Unidos. Na Grã-Bretanha, durante a década de 40, FOLLETT ainda tinha um número considerável de admiradores.

Apenas na década de 1950, vários pensadores e profissionais de GESTÃO começaram, aos poucos, a rever e a valorizar o seu trabalho (em especial no Japão do PÓS-GUERRA). PETER F. DRUCKER a denominou a PROFETISA DO GERENCIAMENTO por suas ideias muito avançadas para o seu tempo.

O medo da diferença é o medo da própria vida  – MARY PARKER FOLLETT.